美了秀2019年11月23日上午，由爱德基金会传一慈善文化基金承办的中国基金会发展论坛·2019年会“法无定法 道有其道：基金会组织文化建设”平行论坛在福州福建会堂厦门厅举办。

　　在平行论坛上，爱德基金会秘书长、广州市爱德公益发展中心副理事长凌春香分享了爱德基金会的组织文化内涵体系。她将组织文化划分为精神理念层、行为制度层与形象物质层，并以此为框架深入分享了爱德基金会在组织文化建设方面的经验与思考。她认为，组织文化建设既需要有纵向历史观，同时兼顾核心价值的传承、稳定与变革、调整，又需要有横向全局观，使组织文化与发展战略、组织结构、管理机制、物质呈现等能够相互匹配、相互支撑。

　　非常高兴有机会分享公益机构的组织文化建设这个主题，它是我们整个公益慈善行业的一个难点和痛点，但它又是一个无法回避和忽略的主题，因为组织文化建设对于机构的长远发展和可持续发展有着重要的意义。

　　正如刚才丘仲辉老师在致辞中讲到关于公益与信仰的关系时所讲到的那样，信仰不仅仅指宗教信仰，也可以是对公益的一种追求和信念，而在这一点上，我们作为公益人是相通的。下面，我结合爱德基金会的实践，做一些分享。

　　爱德基基金会从1985年3月宣布成立至今，已经走过了近35年的历程。它是改革开放后中国内地第一家由基督徒发起、社会各界人士参与和组成的民间公募基金会。它的成立，既是中国改革开放后宗教信仰自由政策逐步得到落实的一个反映，也是中国改革开放后基督徒重新开始参与社会建设事业的一个新起点。但是，它的机构定位在成立之初就已明确，它是一个社会发展机构，是一个公益慈善机构，而不是一个教会组织。我们的所有工作都是严格按照这个定位开展的。

　　我们把自己近35年的历程划分为四个发展阶段：第一个阶段是1985年至1994年，这是爱德基金会的初创期，在这个时期，我们主要是引进国际资源，同时学习和实践国际经验；第二个阶段是1995年至2004年，这是爱德基金会的西进期，它最突出的特点是，我们开始走进中国西部地区，拓展项目，并对项目进行规范管理；第三个阶段是2005年至2014年，这是爱德基金会的创新期，我们在这个阶段的重点工作包括资源整合、服务创新、能力建设和理念倡导；第四个阶段是2015年至今，在这个时期，我们积极参与国际交流与合作，一方面我们开展项目全球化的尝试，另一方面我们也着手机构国际化的探索。

　　在每个发展阶段，我们的人员组成、工作领域、工作对象、工作方法等，都曾经发生过不少变化。今年是我加入爱德基金会的第二十年，现在的爱德基金会和我刚加入时候的爱德基金会是很不一样的，或者说从表面看是不一样的。但是，与此同时，我又感觉到，它核心的信念与文化是一直保持稳定和传承着的。

　　在爱德基金会，我们认为组织文化是组织“在长期的生存和发展中所形成的、为绝大多数成员所共同遵循的，并用来教育新成员的一套价值体系，以及在价值观统帅下形成的行为规范、制度规定以及物质表征”。

　　而关于组织文化的形成，其实跟每个机构的背景、参与人员、所在时代等多方面因素相关，某些外在的、“术”的部分会随时间变化而变化，但其核心价值观等“道”的部分是持恒和传承的。

　　在组织的竞争力中，文化竞争力是最高层次的。这张图展现的是我们对组织文化的理解的三个层次。这其实也是大家比较共通的一些理解。首先是理念层和精神层，这个层次中包含着组织的核心理念、假设与价值观等，是组织文化的核心。其次是制度层和行为层，这个层次表现为组织的制度、规范、管理规则等，是组织文化的中间层次。最后是通过环境标识、纪念物、仪式等载体呈现的物质层和形象层，也就是组织文化的表层。

　　组织文化似乎是看不见摸不着的，但它又可通过一些外在表现体现出来。爱德基金会组织文化建设的外在表现之一是员工队伍的稳定性。

　　爱德基金会本部一共有近90位员工，其中，在爱德基金会工作5年以上的达50位，工作10年以上的25位。在核心管理层，团队成员大部分在爱德基金会工作已10年以上，甚至20年以上，而团队/部门主任大部分工作在5年甚至10年以上；这样一支比较稳定的领导团队是组织文化建设与传承的一个重要保证。

　　当然，我们也是非常开放的，我们也积极吸引外部的人才加入到爱德基金会的中高层管理团队中以促进工作的快速发展。

　　此外，爱德基金会员工外在显现的总体形象多为务实、低调、稳重可靠、不张扬等。我觉得，这些和爱德基金会组织文化的影响有正相关性。包括我们在内部彼此之间的称谓与关系，也是亦师亦友亦家人这样比较融洽随和的关系，没有明显的上下级等层级观念。例如，我们在对外介绍丘老师的时候，才称他为“丘理事长”，而且会觉得有一点不习惯，因为在内部已经习惯于称他为“丘老师”了。我们基金会内部对于较年长或资深的员工相互间也都是称呼“老师”的，而不是秘书长、主任等职务称呼。

　　关于爱德基金会组织文化的内涵体系，我们觉得最核心的是愿景、使命、价值观。我们公益机构说要影响和改变社会和公众，但如果连我们自己都不相信并去践行这些愿景、使命、价值观的话，怎么去影响别人？所以，我们无论是在新员工培训，还是在机构对外合作等方面，都会把我们所强调的一些理念和价值观通过不同形式来介绍和传递。

　　比如说，我们经常讲“三心三力”（博爱心、事业心、进取心、沟通力、合作力、创新力），现在连我们的很多海外合作伙伴都知道这几点；又比如说，我们讲“三明三实”（明行、明慧、明道、说实话、办实事、求实效），这些也都体现在员工比较踏实、低调的特征和项目管理的严格要求和规范等上面。

　　下面这张图讲的是爱德基金会对内的管理与运营模式。这个组织架构是强调互联互通的网状的形式，这个架构比较难以理解，所以我们对外的宣传材料上不会这样去呈现，而还是按照比较传统的组织架构图来呈现。但是，在实际上，我们现阶段比较强调的是扁平化、团队式、互联互通的管理。

　　我们的团队少的三四人，多的十几人甚至几十人，可根据工作需要进行新设或优化调整等，决策和调整比较灵活。此外，我们特别强调参与式管理和内部互联互通。在项目管理中我们强调政府、专家、群众等多主体的参与，特别是作为受益群体的群众在项目全过程中的参与；在机构管理中我们强调要让员工参与到机构事务的讨论和决策。我们有很多决策都是通过跨部门、跨团队的头脑风暴会议讨论后达成共识的，而不是机构领导直接拍板要做什么。

　　其实，我们自己有时候为了图方便，就会直接去问丘老师，你是怎么想的、想要我们怎么做，但是丘老师会说，如果我要求你们怎么做，你们内在的动力就会比较弱，应该是大家一起来集思广益，然后变成我们要怎么做。在这过程中大家的主动性会被激发，而且能力也会不断提升。所以，有时候员工来问我对某项工作的意见的时候，我一般也都会问，你是怎么想的，有没有征求其他同事的意见，等等。

　　在具体的管理中，我认为科学管理和人本管理两者是需要平衡的。整个爱德大家庭包括基金会、社会服务机构和社会企业等总共有一千来人，很多事情都要靠制度来管理，要按照规范员工行为、推动组织绩效的科学方式来管理，否则组织会容易混乱，而且一些工作也没办法从上到下去贯彻实施。

　　但是，在科学管理的过程中，我们也特别强调以人的发展为中心的人本管理，也就是把个人的发展和组织的发展平衡起来，既使得员工能够在机构中得到最佳的发展机会，也使得机构各方面的工作都有最合适的人承担。这样的情况下，员工的个人意愿、能力与机构发展的需求就能够趋向统一。爱德基金会内部每年年初都会有竞岗、轮岗、换岗这样的机会，大家可根据自己的意愿和能力

　　所以，我们一直强调，爱德基金会同仁之间是亦师亦友亦家人的关系，不是纯粹的工作关系。我们在很多方面都会强化这种关系和意识，包括工作环境、工作氛围、团队活动、兴趣社团的营造和鼓励，等等。

　　对外方面，我们也始终强调以人为本、开放包容，并且通过同社会各界广泛开展创新合作、积极参与行业生态建设等行动体现出来，最近这些年爱德基金会的很多工作也体现了我们在这些方面的理念。

　　关于爱德基金会组织文化的形象层与物质层，我们也非常重视。因为形象层与物质层对内起着承载组织观念和价值向内塑造与传播的作用，对外起着承载组织文化向外彰显和传播的功能。下面这张图是我们的组织标识，我们把它体现在爱德基金会品牌形象系统的各个方面，包括组织标志、组织环境、设施建设、传媒组合、文化刊物、员工服饰，等等。

　　在组织文化建设的经验方面，我们主要总结了纵向历史观、横向全局观和成功的因素等三个方面。

　　在纵向历史观方面，公益机构不忘初心，坚守核心价值的传承与稳定很重要，但是也要与时俱进，以适应未来的变革与发展。在横向全局观方面，公益机构的组织文化要与组织发展战略、组织结构、管理机制、物质呈现等相匹配，实现组织文化三个层面的三位一体与相互支撑。而公益机构组织文化建设要想获得成功，还要注意几个重要因素的影响，其中核心领导层的示范与影响、员工广泛的参与和实践、与外部社会的双向乃至多向互动等尤为重要。

　　当然，爱德基金会在组织文化建设方面也遇到很多的挑战。虽然我觉得自己还比较年轻，但是相对于新加入公益事业的90后、00后来说也已经算是公益的老人了，我们的理念和想法之间已存在着代沟了。公益新生代的加入对于爱德这样历史比较悠久，文化比较厚重的机构来说，确实是一个大的挑战。一方面，他们对机构原有的组织文化的理解、接受和传播，可能会比较困难；另一方面，他们的特性、喜好、行为等对机构原有的组织文化也会造成很多的冲击和重构。此外，公益行业的发展、新技术的发展运用等，也都会对我们的组织文化建设起到不同方面的影响。所以，组织文化建设是一个需要长期努力和实践的工作。

　　广州市爱德公益发展中心由爱德基金会发起创办，于2016年6月正式成立，旨在整合社会资源，搭建共享平台，引领公益创新，推动社会发展。成立至今，共协助各类社会组织通过互联网平台筹得善款3800万元，并每年为800多家社会组织提供包括声动力公益传播课程、网络筹款课程、项目设计课程、RBT认证课程、社会创新类课程等社会组织能力建设培训，开展“全城义转”99公益日联合劝募系列活动、“益口同声”品牌发展规划等项目，为培养专业公益人才及推动公益慈善事业的可持续发展提供助力。