极品天王我本疯狂过去，不少企业常依托境内业务布局海外，被冠以“出海”之名。而现在，更多公司选择彻底在海外开辟新的疆土，乐于被视作“全球化”企业。 这说明，至少在不少创业者心中，如今征战海外已经脱离“做个生意”的范畴，进入到中国企业能力外溢的阶段。

　　在此时点，36氪推出“软件全球化”系列观察。本系列将对布局全球市场，具备中国元素的软件初创公司、代表性企业以及投资界人士进行报道，希望覆盖软件全球化的各个角度，为还原这一命题的真实图景提供参考。

　　2021年埃森哲中国独角兽研究显示，45%的独角兽企业认为海外拓展至关重要，其中82%的企业计划24个月内就进军海外。

　　这一观点同样适用中国的企业服务企业——在36氪的观察中，当前越来越多的企服公司也已经或正在筹备征战海外，当然，也有另一些公司从Day1开始就确定了全球化路线。

　　国际电商SaaS平台AfterShip是一家Day1就全球化的公司，成立于2012年，如今10岁的AfterShip已经成为海外电商物流查询领域的知名公司，该公司业务涵盖市场推广、营销运营、订单管理、发货打单、物流追踪、退换货服务等各个环节。官方信息显示，AfterShip服务的电商企业超10万家，从buttom-up开始起步，到如今也为包括Amazon、Wish、eBay、Shopee、Etsy等在内的电商行业巨头服务，AfterShip是如何做到的？此外，为什么越来越多的企业服务企业走向海外，全球化市场中还有哪些机会，将面临什么挑战，什么样的企业才能够抓住机会？

　　近期，基于对以上问题的好奇，36氪专访了AfterShip联合创始人&CEO Teddy，就中国企业服务公司全球化的话题进行了交流。

　　Teddy认为，目前中国许多企业服务公司都在拓展海外市场，还有一些企业服务公司从Day1就确定了全球化市场的目标，其原因主要是“全球市场更广阔，同时大家都希望将创业风险分散和降低”。

　　他观察到，国内没有太多像BAT那种成功级别的SaaS公司，但是海外却有不少成功案例，所以全球市场对中国企业服务公司而言更具吸引力；此外，由于一些不可控的政策、法规、安全等原因，大家都希望能够尽可能将创业风险分散和降低，以谋求长期发展。

　　但另一方面，全球化机会与挑战并存——在任何一个海外市场，中国企业基本上都要面对不同层面的挑战。

　　在Teddy看来，挑战有很多，其中最大的一点就是要做好全球化会很难的心态。如今海外有很多待开垦的SaaS市场，也没有什么竞争对手，这也意味着这个事情做起来会很难，也可能是别人不愿意做，而应该怎么去做，和用什么心态去做，就是我们要具备的能力。

　　Teddy总结了中国企业全球化的两个优势。首先，我国储备了大量经验丰富的产研人才，他们勤奋、高效，从成本角度来说ROI更高。其次，当海外客户提出非标化需求时，海外厂商要么难以支持，要么成本更高，而中国企业不光响应速度快，还具有明显的成本优势。

　　在具体的实操经验上，Teddy更关注如何减少AfterShip发展过程中的风险，而不是一味的求快。他认为SaaS本质上是一个几十年甚至更长久的生意，就像盖楼一样，只有慢慢来才会比较快，最终结果比对方更高、更结实，才算成功。

　　Teddy：出海跟全球化是两个非常不同的事情，不是说第一步做regional，第二步做全球。就出海来说，它是有“包袱”的，不论是现有的成熟产品，还是团队，想要放到海外去的难度都挺大的。这里的出海不仅是说国内出海，反过来美国出海也是一样有困难。如果第一天就选择走全球化路线，就不存在说先做某地点，再做海外某地方，这是不一样的。

　　这里的不一样，首先就是指对公司的要求不一样。举例来说，在人员招聘方面，如果第一天做全球，至少对方需要会讲普通话、会讲英语，如果普通话讲不好，就没办法做国内市场了。还有管理团队的预期、企业文化等，也都很不一样。做全球市场毕竟是一件更难的事情，因此花的时间会更多。另外，要做全球市场，找的投资人也很不一样。所以从本质来说，出海和全球化是完全不同的两个事情。

　　Teddy：其实我们企业做生意，没有那么高大上，也没有改变世界那么复杂，只是做个生意而已。相较于线下餐饮店这类的实体， AfterShip这类公司是个线上的生意。

　　在海外，SaaS企业服务已经有一定的成熟度，市场对SaaS企业服务已经有一定的认知：大家都知道用软件是需要去付费的，这些软件都是放在云上的，不是私有化部署的，用这些软件是没办法满足我所有要求的，厂商也不会做定制化的。对于这些认知我们是不用再去教育它的，这个市场已经ready，客户也是ready的。

　　此外，海外市场中也有匹配的人才。如果在中国，要做一个B2C产品是非常容易的，因为市场里已经培养了一大批B2C的人才，但是如果要做一个B2B的公司，我估计在国内是非常难找到合适人才的，至少在2018年AfterShip回去组建团队的时候，就遇到了很大的痛点，很多人都不知道什么叫B2B，也没有想过B2B能赚钱。

　　不论是客户认知、人才储备还是市场教育，都是很难的，这不是市场大和小的问题，是时间点的问题，我相信国内总会有市场成熟的那么一天，只是不是现在而已。

　　Teddy：其实，中国企业去海外做生意，会比海外公司来中国做生意更简单。因为海外SaaS企业没有足够多的产研人才，也不愿意去做全球市场，但中国（SaaS企业）在这方面是有绝对优势的，我们的产研人才都经过很多大厂的洗礼，有较高的能力，同时，中国人也相对勤奋。海外SaaS企业包括上市公司在内，都很难看到产研团队超过几百人，所以当遇到确实需要把一些复杂功能做大时，国内（SaaS企业）就会有很大优势能够招到这些人才，这是他们那边缺乏的。

　　另外，他们其实也没有做全球市场意向的，因为活得很好，不管是Slack或是其他企业，都没有进入中国的计划，有点像几年前国内的电商行业，因为没到天花板，所以就没考虑出海。

　　但反过来说，正是因为基本上没有什么本土的竞争对手，这就要求中国企业要懂得如何去做全球市场，这也是中国企业的挑战。如果当地什么都具备了、什么都容易的话，那应该轮不到我们去做，肯定是这些事情比较难做、别人不愿意做，才会合理，这是我们要具备的能力。

　　Teddy：其实不管是哪种思路和什么顺序，都要解决市场在哪里，痛点是什么的问题，有些空白市场和场景根本就没有人愿意去做，比如有个手机厂商在非洲就做的非常好，因为非洲的市场足够大，而且他们盯着一个明确的痛点去解决，所以就能做起来。

　　不一定要做到全球最好或是中国最好才行。有一家很小的美国航空公司，小到飞机只有一个型号，航线也很单一，都是点到点飞行，没有中间转机，这也意味着它的客服人员数量更少，这种打法是为了提升效率、降低票价，结果它的利润比前面三家航空公司的总和还要多。我认为这就是成功，但如果衡量标准是要做到某个国家或某个领域的No.1才算成功，那它就不算成功。是否成功，每个人的标准不同，只有那个企业想清楚什么叫成功，就坚定的朝那个方向去做。相反的，很多追风口的企业是很难（成功）的。

　　Teddy：我觉得是安全领域。在海外它走的相对靠前，一个实际的案例是WIZ，这家公司是全球目前有公开记录以来，用最短时间（18个月）从0做到100million ARR的公司。

　　所以要么解决与钱有关的痛点，要么解决与法规安全相关的痛点。不能做不仅亏钱、还会活不下去，甚至还有坐牢风险的领域。像AfterShip近期就采购这个领域的企业服务，完成了SOC 2 Type 1 阶段的认证。

　　Teddy：两种类型的企业会比较多。一是与钱有关的MarTech企业，比如获客场景下的Marketing、CRM等。不管任何行业，每一家公司都需要解决这个问题，这个池子比较大，而且不同行业需求不同，所以它能针对各个行业做一个很特殊的场景，包括AfterShip就有一款为电商解决获客需求的Marketing工具。

　　二是纯粹解决效率问题，现在最有名的就是写代码时要用的工具，和Zoom、Slack、钉钉这些协同办公软件，我们叫Productivity（生产效率），这两个类型会比较成功，而且也比较成熟，因为它是刚需，如果没有的线氪：您觉得在全球化赛道，哪些行业可能是有时间窗口的？哪些行业需要慢慢沉淀？

　　Teddy：如果纯粹从赚钱的角度，过去几年可能是虚拟货币，谁先做谁赚钱，慢了就没法赚了。但那些不是我擅长也不是我喜欢的，可能它确实很赚钱，但我自己觉得赚了两年以后怎么办呢？第三年做什么呢？最近的经济形势大家都深有感触，实际上，从1997年的香港金融风暴，到2000年的互联网泡沫，到2003年的香港SARS，2008年的金融危机，基本上每隔3-5年都会出现一个危机或问题，我总不能每三年就换一个方向，这样太累了。

　　我还是希望这个事情能干二十年、三十年，慢慢做下去，可能不是我自己去做，至少团队、企业是能够不断走下去的，而不是追风口的状态。

　　Teddy：我觉得是的，因为你收了客户100块，给TA的价值超过100块，TA没理由下一年不续约的。虽然投资人会考虑回报和退出，对SaaS企业founder会造成一定影响，但我觉得funder其实也有选择权，也可以跟投资人坦诚相待说这个事情要好好干5-10年，也不是加快速度2-3年就能够做到的，如果对方不认可，可以不继续谈，没必要改PPT让对方觉得我们的增长还是比较快的，甚至要对赌，

　　两年盖十层楼是很有可能倒闭的，我还是愿意用时间换空间，花十年盖十层楼，就好像我们坚持不轻易拿他们（投资人）今天的钱，现在也活的还好嘛。36氪：为什么近两年中国企业服务公司全球化的进程在加快？

　　单纯从SaaS角度来说，不论是生意规模，还是产品成熟度，目前国内确实没有多少像BAT那么成功的案例，但是海外像Slack、Zoom这类的成功案例会很多，所以在本土难度较高或有天花板的情况下，大家自然会把精力放到海外去。

　　Teddy：不论在哪个国家做生意，肯定要遵循当地法律法规，但有确实会有一些不可控的因素出现，比如美国说不能和一些公司做生意，俄罗斯现在的近况也很难去收款…但AfterShip很lucky，这些发生问题的国家，对我们来说影响还是相对较少的。意外永远都会发生，所以这也是刚才为什么说做全球化是为了将风险分散，这样（过往积累）就不会一下子全部没了。

　　36氪：在您看来，中国企服公司全球化分为几个阶段，每个阶段的背景和特点是什么？

　　Teddy：我们先说出海的情况，整体来看还是成功率还是相对比较低的。不论是B2B还是B2C，比如美国公司出海国内，最近Salesforce也放弃了，Facebook、Google、Uber，结果也都不太好。反过来，国内公司出海美国，像滴滴也没有成功。

　　但是全球化的情况就不一样，可以看到有不同的阶段。举例来说，目前国内很多公司就处于第一阶段，它的人、市场基本都在一个地区，哪怕是全球化的生意，也会先选一个地区深耕，这个地区可能是印尼或是美国或是其他地区。在这个阶段，主要是SLG的运营模式，公司更关注收入，不在乎成本和利润，有点像以前做ToC产品的概念。产品也是独立的，没有和其他公司做对接（比如开放API），更多的是客户需求为主，客户缺什么功能就做什么功能，私有化部署，只要客户支付功能费用就可以定制化。这是我看过的第一个阶段，比较典型，也是现在出问题的部分。

　　Teddy：其实企业都是愿意给大家薪水的，但不是愿意给就意味着能够简单地招到这个人才。所以现在很多美国企业愿意把产研放到海外去，不论是印度还是其他任何地方，

　　很多人以为只是简单的薪水高低而已，我觉得不是的，根本原因还是供应不足的问题。

　　我们当时在香港其实感受很深刻，香港是金融中心，很多PM是做商务的，做banking的也很多。但你知道吗？香港是没有产品经理的，你听说过哪家成功的产品是来自香港公司的呢？

　　因为没有（产品经理）这个市场在，就不可能培养出这些人才。当时我也在想是薪水高低的问题吗？但硅谷有很多高管都来自印度，所以讲到底，还是人才的问题，先有人才，才是价格，只要这个人能帮助公司赚钱，不论对方在全球哪个地方，公司都愿意给那个人高薪，除非那个人没办法创造出他该有的价值。谈AfterShip的经营理念：创业就像盖楼，用时间换空间

　　举例来说，我们查包裹不是解决中国查中国的包裹，而是中国到美国的包裹，那本质上如果要解决这个事情，我们至少要懂英语、懂中文。在定下全球化的方向后，招人时要匹配相关的人才，这样不管用任何方式都能与客户顺利沟通。所以找人和做产品，这两个都是必须有的。然后我们当时怎么做呢？我们圈了几个市场出来——特别是美国，然后确定了一个平台——Shopify，也定了策略——bottom-up，先打小客户，但是最终也会签下大客户。先打小客户的原因是他们要求没有那么高，付20美元是很容易的，不用签合同；打大客户的时间成本更高，因为客户在海外，沟通更难。这样下来组织就比较简单了。实际上AfterShip前面6年就只有一个部门，就是研发，没有产品部门，工程师也不区分前端和后端。所以总结来说就是，前期的时候就是简化所有的流程和策略。

　　六年后，我们怎么找客户呢？那时已经有了口碑，客户会介绍客户给我们，我们也成立了专门的销售团队和客服团队，通过这些人去touch客户，告诉他们产品的价值，为什么要用我们。特别是去年，我们才有了第一个市场部门开始做marketing。这就是我们现在在做的事情，我们觉得自己才刚起步而已，我做的是那些很“笨”的事情，只是在用时间换空间，用时间换客户，可能对方只用18个月就做完了，但是我要用10年，不管怎样，至少最后我也能走到终点。

　　36氪：为什么是六年？第六年的时候发生了什么事情让您觉得可以换一个策略了？

　　Teddy：不是六年的问题，只是公司发展到那个阶段，团队管理面临分水岭。客户给的需求和客户进来的速度已经快超过我们的产能，所以如果不解决人的问题就会做不完。这时只能把人进行分工，因为如果要求一个人什么都干，当时是好的，但长期来说不太现实，而一旦把人进行分工，自然就需要更多的人去解决痛点。有可能快一点这个时间点就是第三年，慢一点就是现在。

　　通常来说，1个人的管理半径是5-8人，当团队是50人时，中间最多就是一层team leader，沟通起来还是挺快的；当人数超过50时，就很难直接管理了，中间肯定会设置1-2层；当人数超过100甚至200时，管理难度会再次提高。当时我们在香港组建全球团队，但是在香港几乎找不到管理过500人研发团队的人才；而国内则到处都是，别说500人，5000人的都有一大堆，就像我们的CTO原来在美图，之前管理几百人的团队。

　　Teddy：组织架构的改变永远都是基于两个原因。一是内部情况，我们在当地招不到人才了，或者说更好的地方可以招到更好的人才，我们就会去那个地方开办公室。

　　二是外部情况，如果当地有市场，而且客户也需要我们在当地时区去support他们，我们就会在当地去组建团队。全球化有一个很不一样的地方在于每个地区在法律、文化各方面的要求都是不一样的，所以组建本土销售团队是很重要的，我们需要用当地人的理解方式去沟通。举例来说，哪怕是英语，很多人不理解美式英语跟英式英语是不一样的，我们的文档都要用美式英语来写，因为我们的客户主要在美国。如果写英式英语也没问题，但是需要明确都是英式英语，不能一个文案写出来一半是美式英语，一半是英式英语，更别说加拿大英语等。

　　第二就是产研，客户提出的需求，竞争对手可能需要排期，也可能因为没有人才所以不知道怎么去做，就算能做，可能收费也比较贵。海外的薪水各方面会比中国高，所以从成本角度来说，我们有一定优势。不是说AfterShip给的薪水比美国工程师低，而是同样薪水的中国工程师比海外产出更高，ROI更高。

　　第三就是其实很多的竞争对手，有一半以上都是我们的客户，我们是对方底层技术提供商之一，对方是我们的渠道之一。举个例子，我们的核心业务是查包裹，平台上有1000个物流商，对方自己可能对接了50家，剩下950家用我们的，我服务的客户群体在北美，对方可能是在西班牙。

　　36氪：AfterShip的企业文化是什么？作为CEO您现在最大的烦恼是什么？

　　所以挑战就在于，如何能招到合适的人，技术、技巧都是可以学的，但是文化这个东西没有对错，也是没办法改的。100个不同的文化，每家公司算下来有100个不同的组合，你想想要找到一个合适的人得多难？还有那个人，TA得愿意加入到你公司来。

　　36氪：刚才您提到2018年回来组建团队时，感觉大陆的B2B人才没有想象的多，是哪些点让您得出了这个结论？

　　Teddy：当时从候选人身上明显感受到大家对B2B的认知差。候选人会问我公司有多少个客户，当时我的回答是几万个；于是对方反问我说几万用户的话，我们怎么活下来呢？因为大陆随便一个公司都有几百万几千万用户；候选人还会关注我们准备什么时候上市，我的回答是没有五年十年不考虑；于是候选人就反馈说只考虑那些两三年内上市的公司。

　　从过往（海外）两三年的数据表现来看，一家B2B公司从成立到上市基本上要超过10年，而B2C公司可能只要3-5年。就刚才招聘问的两个问题来说，我就没办法跟对方继续沟通下去了，因为对方不知道B2B的场景，这和对方想的不一样，他可能以为就是换一个公司对象而已，其实里面有很多细节，但是对方会分不出来，比如什么叫客户，什么叫用户。这是ToB跟ToC很大的差异。此外，各个环节也是有很大差异的，比如语言，举例来说，你会发现在大陆找一个很优秀工程师是非常容易的，但是一旦把英语这个门槛放进去，我们先不说要说英语口语的，只是写跟看英语的话，可能就会Pass掉一半。

　　AfterShip的strategy（策略）就是我需要的人才在哪里，我就去哪里招

　　，例如我们在美国销售，如果需要扩大客户，我就会去美国招人；初期的第一个目标是要做好产品，所以要找到最优秀的工程师，于是就需要在中国组建产研团队；我需要做一个24小时客服，且对方要懂英语，还要懂技术，印度正好是这样的人才聚集地，于是我就去印度建立客服中心。

　　招人的事情与公司的价值观和所在的赛道相关，比如你能不能接受这时候给你的同事发个邮件，他隔天才能回你？因为全球化业务，如果不能接受这种时间差，就意味着必须要把团队放在一起，那时候你会想，如果放在一起，我要放到哪里去？这是不同的方向。如果founder没想清楚这一部分，就会挺痛苦的。

　　36氪：如何解决全球化招聘的问题，会用到Deel这样的工具吗，或是外包公司？

　　Teddy：现在香港回内地困难，但是海外已经开放了，比如新加坡去美国就完全没问题。另外，放到同一背景下，其实大家都是基于同一个困难点去做事情，这反而是好的事情。如今全球travel成本很高，很多线下场景都不能实现，但大家的境况都是一样的；过去两年里我们都是用Zoom来组建团队，线上沟通虽然招错人的几率比线下高，但是相应的效率也会更高。

　　Teddy：第一个问题是我们招人时有条红线，就是在文化上不能出问题，而这个事情很难通过线上的方式去判断，面试通常都是一小时，或者三个人加起来时三小时，三小时线上沟通和三小时线下沟通可能至少会砍掉一半效果，所以判断起来准确率自然会弱。过去一年我们的招聘成功率和前2-3年比并没有那么好，这里说的成功是指找到合适的人，这个人是否能真的发挥价值。人才永远都是对的，只是我们没有把合适的人放在合适的地方去而已。

　　第二个问题就是招进来要帮助对方尽快融入团队，比如培训和传播公司文化，但远程沟通因为缺少互动，所以融入速度也会缓慢很多，效果也是有distinct（差异）的。正常线下情况的话，我们上班两周后就很熟了，下班还可以一起去打球看电影；但是线上的话，除非跟对方有项目交集，否则可能也不知道对方就是同事。所以这是两个比较大的问题，最终结果就是我们很容易判断错误，招到没有那么合适的人。

　　Teddy：一个是沟通响应时效的问题，比如说如果在办公室，我可以直接到工位找你face to face（面对面）解决，但是远程的话，如果发邮件给对方，也不是马上就能得到回复的，每个环节一环扣一环，整体响应时间就变长了，结果就会差很多。二是在文化方面，比如我们说极客文化、对产品的要求等，双方的标准可能是不一样的。

　　Teddy：AfterShip在香港刚成立时，是international的团队（20个人来自14个不同的国家），但大都在香港工作。香港比较国际化，很多人希望来香港找工作，但是没有公司愿意给他们弄签证，我们是小公司，只要对方愿意过来，且符合我们的价值观和对能力的需求，我们是愿意帮忙去做（签证）这个事情的。

　　后来，我们开始招一些远程的工程师，确实会碰到你说的时差场景，大家总是很难凑到一起开会，久而久之我们就发现人太分散是有问题的，于是就开始把人集中起来，比如产研团队放在深圳，support放在印度，销售可能就全都放在美国。这是一个循序渐进的过程，不是从第一天开始就在全球十多个地方招人，那样也是管不过来的。另外，我们在招聘的时候，也会跟候选人确认是否愿意晚上开会，如果不愿意就不考虑了；但是我们也看时区，

　　团队之间的时区最好不超过4个小时，因为这样至少大家有一半的时间是overlap重复的

　　我相信的未来就是每个人都做好自己的板块，只有一家是做不成生态的，SaaS行业需要有更多人参与进去。

　　我们能否先成为某一个行业中某个领域里最好的？比如南山区里面前台服务做的最好的。当时AfterShip很难成为整个查包裹领域中最好的公司，但在Shopify渠道里，使用我们产品的商家数是最多的，如果使用数量不是最多的，那在搜索排名时，我们能否永远是第一位？我们总有个地方是能成为第一的，哪怕是在客户满意度上，别人是4.9分，我们能做到5分（满分）。在品牌营销方面，海外确实做的非常好，说实话，我们其实也在跟他们学习，我们以为自己工程能力很强，结果他们改了一个PPT，讲了一个marketing的内容，看上去好像就比我们更厉害。

　　“不管你是个多么聪明的人，如果没办法让别人知道你这么聪明的话，也是没用的，跟笨蛋一样”

　　。我们不仅要能力强，还要懂得去包装，怎么去跟客户介绍产品的价值。我们看到很多产品写了一大堆功能，但客户其实不在乎背后用的是什么功能，他们在乎这个钱花出去后能够省下多少成本，或者能增加多少销售。这和招人是一样的，不在乎薪水是多少钱，而在乎薪水背后能够贡献多大的价值。

　　Teddy：有些行业是有时间窗口的，在那个时候不快速拿下（市场）可能就会错过，尤其是B2C的市场，本质上是winner takes all（赢家通吃），B2B的场景可能就不太合适，

　　企业服务SaaS是本质上做10年、20年、30年，其中一年做慢一点，你觉得有什么问题呢？我觉得关系不会很大。问题是有没有把事情做对、做好，后面还有几十年的时间把它改好，就像盖楼一样，不是比快、比高，这个后面可以慢慢比，最终比对方高就好了。

　　早期项目｜专注K8s场景，一站式云原生FinOps平台「KubeFin AI」想要帮企业自动降低50%+云成本

　　36氪首发 汽车领域数据智能服务商「众调科技」年内完成连续三轮融资，累计金额过亿

　　专注经营运营一体化，餐饮连锁运营SaaS平台「睿博数据」切入小吃快餐领域 新科技创业2022