郑超愚文化的冲突和管理涉及广泛，大到宇宙飞船到外星球寻找新的文化，小到国家和国家，企业和企业间的文化冲突和管理。

　　文化的定义：有很多种，有的非常的长和非常的复杂。但我认为最恰当的和最简单的定义是“共识”。这样既全面又简捷。有多少共识就有多少种文化。文化，文化，共识的文字化。

　　全球化必然引起文化冲突。文化冲突由文化差异和交流引起。文化差异是客观存在的，只要有交流就一定有冲突。而全球化是全球性的广泛交流，因此全球化必然引起文化冲突。只有我们认识到全球化必然引起文化冲突，我们才会时刻保持警惕，真正体现拿来主义。

　　系统科学家格里高津曾证明，系统与外部环境缺少能量交换，系统将趋向于无序状态。一种有序的管理，必须维系组织的新陈代谢，恰当处理组织内外的冲突，持续地流淌新鲜的血液，孕育出具有创新、促进成长的组织。地球人类为了更大的发展要去寻找外星文化，企业为了发展要进行文化革新，个人为了延续下一代也要进行文化冲突和沟通从而和另一个人产生文化的产物-----人。人毫无疑问是文化的产物。是“共识”的产物。

　　于是，文化冲突的主体自然是人，成因是文化。当他们为完成共同的任务，而各自的想法、态度、个性、利益和行为又不一致，并又坚持己见之时，不可避免地会产生冲突。人和人的沟通都受到特定的沟通过程中文化内涵的影响。文化背景上的区别可能由于国家、地区、行业、组织、性别、人种、工作团体的不同而改变。

　　文化的冲突可以酿造世界大战，也可以影响企业的拓展。在世界大战前夕，德国人，日本人各有自己的文化共识。德国人有着很强的自信，日尔曼民族有着很强的民族优越感，他们对“劣质种族”----犹太人有着很强的歧视和仇恨…..这一切都被希特勒给予了发挥和利用，酿就了世界大战的文化悲剧。当时的日本人也有着类似的共识而且他们有着为皇室效命和宁死不屈的武士道精神，所以日本人屠杀30万南京市民，偷袭美国的珍珠港都是“共识”中的事情。在举两个例子和讲文化的冲突：有一家洗衣机公司去阿拉伯国家推销洗衣机，他们在报纸上做了一个图片广告，中间是洗衣机，左边是脏的衣服，右边是干净的衣服。该公司认为效果一目了然了，可结果非常不好，其原因是文化上有差异，该地区的阅读习惯是从右边向左边读的。当地人看到干净的衣服被机器搞脏了，兴趣当然不了。还有一个例子是我国的一个电池厂家“白象”电池去讲英语的国家推销白象电池，结果也是不理想，原来白象的意思是“没用的，标价过高的和令人不愉快的”。可见文化的差异多么值得我们的重视。对于国家之间的交往，我们要求同存异，对于公司之间的商务往来，我们也要注意文化的差异，认识文化的差异，解释沟通文化的差异甚至利用文化的差异。

　　不同社会规范下形体与声音的不同含义：姿势、手势、眼神及其注视方向、面部表情、身体接触、音调、音量、速率及对沉默不语的不同观感。不要使用在另一种文化看来不雅或挑衅的手势；不要随便用本文化的含义来解释一个非文字信息。例如，越南人下垂眼神以示尊敬；但这并不代表他们“狡诈多变”；西北欧人语速很快，但并不意味“傲慢”。

　　有一个发生在广州的例子，一家德国制药公司到广州来推销一种新药，虽然他们有充分的实力和质量保证，但按照中国的国情，要办许多手续，做许多检测和实验，办很多证件，甚至还需要他们加强中国方面的人际交往。但他们的文化使他们接受不了我们的商业文化，加上当时中国的合作方没有即时恰当的解释清楚，他们放弃了中国市场。多年之后，合作的双方才意识到文化上的问题。当双方沟通解释清楚后，市场已今非昔比了。他们错过了进入市场的最佳时间。

　　沟通老策略文化影响到沟通者策略所有的三个组成部分即目标，形式和可信度。沟通目标。要从文化角度重新考虑沟通目标。时间考虑。要理解不同文化对时间的态度：在懒散、松懈、传统观念强的文化中和与在准时、精确、未来观念强的文化中，设定的目标可能截然不同。态度。“人定胜天”和“天定胜人”的不同文化决定了人们对待命运的不同态度。沟通形式。不同形式适用于不同文化。团体观念强者倾向于征询意见／共同参与模式，个人观念强者喜欢叙述／说服的模式。独裁者喜欢指令式的沟通，而民主观念者倾向于征询意见式的沟通。可信度.不同文化对可信度的看法各不相同。例如：良好意愿可信度在注重人际关系的文化中倍受重视；专家可信度在尊崇事实和以任务为重的文化中地位很高。同样，某些文化更倾向于注重地位、头衔和权威力量。听众（读者）策略文化因素亦会影响到听众（读者）策略的选择。听众（读者）选择根据文化取向中对地位、权威和组织形象的不同期望，可能对主要听众（即直接听众、读者）、领袖（关键决策者）的选择有所不同。同样，不同文化对年龄、性别和受教育程度亦有不同态度。听众（读者）激励不同的文化决定了不同的激励方式的有效性。有些文化强调物质财富与“关系”，而另一些则注重工作关系、挑战性因素或个人地位。一些文化将西方的逻辑思考奉为至理。文化中团队关系和团体形象的相对重要性决定了个人关系和可信度的变化。最后，价值和理想在不同文化中有着巨大无比的区别。此外，文化差异导致对不同信息结构的选择也不同。例如，喜好节奏缓慢、仪式性强的谈判方式的文化大多青睐间接靠近主题的结构；偏向快节奏、高效率否定方式的文化则倾向于开门见山。权威文化可能注重自上而下的直接方式和自下而上的间接方式。渠道策略。文化甚至可能影响沟通渠道的选择。例如，注重个人信义的文化选择口头沟通与协议，注重事实与效率的文化则倾向于书面的沟通和协议。文化还影响到个人风格、语言以及非文字信息。风格不同。文化可能要求对个人风格进行调整——例如书面表达中的礼貌、亲切或花哨程度，还有口头表达中的正式程度、音量及形象。语言。语言的不同不但影响字面意义，也影响了其中暗喻的含义。更重要的是，语言的不同反映了在观察、思维过程和推理方式上的不同。最后，考虑方言、口音、埋语、密码在不同地区、团体、亚文化和职业中的不同影响。形体与声音也需要考虑。空间与实物同样要考虑不同文化对空间和实物的要求。他们需要多大的个人空间？人们获得的社交空间有多大（在何处工作、有多大空间、所用实物为何材料）？人们如何打扮？对装束的要求和严格程度怎样？例如，拉丁美洲人只需要较小的社交个人空间，英国人可能需要与人拉开一定距离。问候与好客程度最后，考虑一下有关不同文化的招呼礼节与待客方式：如何彼此致意——挥手、拥抱、鞠躬等以及待客用餐之道的差异：何时、何地、什么食物、如何烹调、如何端上台面以及如何使用。了解这些规范对融洽关系、增加可信度大有神益。

　　企业文化是企业精髓的高度概括。当代企业的竞争，归根到底是企业所创造的文化的竞争。我们都知道，社会仅靠法律的约束是不够的，公德与文化素质的提高才是根本保障。企业就是这样一个小社会。在中国要注意结合传统的文化来开展文化建设。因为几千年的文化积淀深深的存在于每个人的心中，是我们进行文化建设的土壤。如中庸文化，集权文化，婚姻文化等等。我一个朋友的朋友是经营搬家公司的，他的业务蒸蒸日上，原因很简单——企业文化搞得好！那些搬家的活儿绝对属于劳动密集型，可是这个搬家公司的员工绝对不会衣衫不整地出现在搬家现场，没有人会在客户家里吸烟，对员工的工作要求只有一条——就当在给自己未来的丈母娘搬家！这就是企业文化！大多数企业没有文字上的组织文化，组织成员依靠对组织行为的观察和洞悉，通过个人的推断和理解来形成概念，再指导个人行为。所以建立一个企业的组织文化，不能仅限于在文字上、在部分人员的思想上、在口头上的制定和规范，更重要的是通过管理者的行为来证实企业文化的存在和有效性。企业在成长过程中必须经过多次脱胎换骨的文化创新方能保障企业始终在健康的精神氛围中发展。这需要领导人的思想必须超前于企业发展。建立企业文化，不仅对于私营企业或民营企业是一个问题，对于国有企业、事业单位、外商投资企业、外企驻华办事处、也不论是大公司中公司水公司，都是一个值得管理者思考的问题。少数组织虽然用语言或文字制定了本企业组织文化，但寥寥几句，难以概括企业文化的真实内涵，而与之相驳的企业行为又使企业文化变得软弱无力。

　　如何建立企业文化？ 首先要在外显的行为中得到统一的体现。举个例子，某公司员工守则第一页是企业文化，企业文化的第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准的阐明。而在随后的规章制度中，条款苛刻，违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”得词语，管理者将自已高高凌驾于员工之上，没有将自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重，不仅如此，在面试时就要求新员工接受规章制度，否则不予录用。这已与第一页所提出的企业文化的第七条背道而驰，在今后的组织运作中应贯彻哪一种企业文化？是第一页第七条还是在规章制度中体现出来的企业文化？心理学研究证实，人的行为语言对他人作用要大于口头或文字的语言。所谓“光说不练假把式”，一但组织成员对该组织的文化形成不良印象，再想改变就不是一件容易的事情了。

　　所以建立企业文化要从工作的各个环节中着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，看看是否有利于组织的发展。已经有文字上的企业文化的组织，要时刻反省管理者的行为与企业文化是否一致，企业文化是否适应社会的大环境，企业文化是否对企业的将来产生良好的作用。暂时没有文字上的企业文化的组织也不必心急，因组织的行为早已体现出了它的文化，在工作的各各层面上仔细思考，逐步审慎地建立一个恰当的企业文化要比“光说不练”好得多。

　　企业文化可以看作企业老板经营思想在企业中的一种体现。企业文化很重要，但没有必要把他整天挂在嘴上。民营企业的企业文化关键是一种制度的建立，能够将企业的发展经验、运行模式用制度的方式得到延续。在具体实施中注意将企业与外界环境的变化相适应，创造出一种开放的、发展的文化氛围。尤其要使企业在贯彻老板思路的基础上超越老板的能力。否则不利于企业发展。国民营企业与集体制企业首先由其所有制决定了在用人机制上就存在很大的不同。形成企业文化的前提条件之一是员工队伍的稳定。有人说私营或民营企业因其“年龄”小、“人治”传统、较高的人员流动率、中国企业主的素质和领导风格等诸多因素造成了中国的私营或民营企业难以形成企业文化。老板将企业文化简单的理解为企业装潢、员工制服和员工节假日活动。我认为中国民营企业可以真正形成企业文化，而非只是简单的几句企业理念或企业精神口号，但如何结合民营企业实际情况建设企业文化呢？企业文化是企业经营行为中最具个性的部分，不同规模的企业有不同的企业文化；不同行业的企业有不同的企业文化；甚至，同行业、同规模的企业也会拥有不同的企业文化，企业文化就是企业的“软环境”！

　　企业文化的“种子”应该是从企业成立那天起就天然地存在，其成长和发展需要高水平的管理者来培养、引导，需要强调的是作为管理者，一定要花大力气来培养和引导企业文化，就算管理者不去引导和培养，企业文化会也仍然会不断“成长”，不过，这种无序“成长”的结果往往会和企业目标背道而驰，这种“无序”一旦发生在技术密集型的企业中，那么它所带来的后果一定是灾难性的。企业文化要为组织目标服务，如果一个企业中的企业文化是真空，那么一定会有其他东西来填补并且最终批上企业文化的外衣。比如，员工们对电视连续剧的兴趣很高，对流行时装很有独特的品位，对足球赛格外关注，对明星逸事津津乐道。你的企业需要这些吗？可以肯定地说，这些都不是你所需要的“企业文化”，事实上，员工在工作时间尽力避免谈论这些才有可能是正确的企业文化。明白了这种现象所蕴涵的深层含义，才能够正确界定“企业文化”，并且重视和重塑“企业文化”。你不用正确的思想占领和引导企业文化，你所反对的思想就会占领和引导企业文化！

　　中国企业的企业文化应提倡创新，但是必须明确的是，至少对大多数企业而言，中国企业最需要的是渐进创新。

　　华为是中国目前最成功的通讯设备公司之一，其最被人看重的成果之一是它已是我国通讯产品集成电路开发能力最强的企业之一。其成绩是如何得来的？华为任正非总裁的说法是，99%是别人的，只有一点是创新。

　　无独有偶，联想也有一句线%的创新”。联想的各种创新，从技术到经营管理制度，在某种意义上都是以“引进”为基础的。80年代中后期，联想的重要产品是汉卡，但汉卡在整个计算机技术领域只是针对中国市场的局部创新。90年代以后的联想PC机、板卡业迅速成长，但并无核心技术，有的只是针对中国市场

　　组织发展目标要明确的，面对着不能完全确定的前景，协调过程倾向于分步实施、逐步探索。

　　解决冲突的理想景象是造就一种实现双赢的局面。在多方冲突中，实现双赢要公正地分享权益，做到必要的妥协。寻找双赢的策略必须有足够的时间、耐心和勇气；

　　解决冲突，必然要求冲突几方做出妥协、让步和相互理解。但是，让步的原则有一定的不确定性，使得在控制冲突的进程中会迸发突发性效应。

　　若理论上任何分享利益的方案都不能达到局中人的最低要求，必须彻底牺牲一方来消除冲突。 处理多元文化冲突管理问题有两条需要细心察觉的界限。是任其自然发展或是积极地采取行动，是引导利于组织成长的冲突或是遏制危害组织的冲突，它们之中的界限颇为模糊，很难辨认。冲突既有有利的一面，也有不利的一面。无论提倡引导，还是限制，重在掌握分寸，有管理形式与管理内涵的默契配合，把握住一个质变量变之度。

　　１９世纪中叶以来，文化冲突与文化融合成为世界历史的一个重要内容。现代化是否必须西化？这问题从根本上讲就是我们所说的文化冲突。西方民族要按西方文化来改造非西方民族，非西方民族则抵抗这种改造，日本在西化之后，形成了他特有的文化，他也想通过大东亚共荣圈的建设来推行他的文化。于是中国有了百年耻辱史。在西方强有力的不断冲击下中国不得不进行自身的调整和改革，而接受改造的目的又是为了进一步抵制西方的冲击和改造。冲击————抵抗————改革，这是近现代中国历史发展的典型模式。

　　中国正是在与西方的不断文化冲突中认识自己和认识世界的。世界在发展，落后就要挨打，所以中国必须改革和发展；这终于成为了我们全民族的共识。改革成为我们国家的文化了。近代中外文的冲突给了我们哪些启示呢？

　　第一，文化的冲突导致了中国社会的逐渐演化，打破了中国文化闭关锁国的局限，近代中国文化的演变不同于１８４０年以前几千年的自然演化。在西方文化的冲击下，其演化方式和演化速度发生巨大变化。尽管如此，历史发展仍然只能渐进而不能跃进。

　　第二，要防止片面地将传统文化与西方文化两者对立起来，要特别注意正确认识和处理中国的国情与世界的世情的相互关系。一方面，要认识西方文化，顺应世界文化融合的发展，并以此确定中国历史的发展方向和中国社会的发展道路、中国改革的总体思路；另一方面，又要立足中国的现实国情和实际，并由此确定中国历史的发展阶段，中国改革的步骤、策略与战术。逐步建立全新的适用时代潮流的不断变化的中国文化体系。

　　第三，全新的中国文化体系是一项极其复杂的社会系统工程，也是一个十分漫长和艰辛的历史过程，要有充分的思想准备和心理准备，需要几代人甚至十几代人的艰苦工作和努力。

　　第四，中国的改革是在充分总结中国近代历史经验教训的基础上进行的。“一个中心、两个基本点”是符合文化冲突与文化融合的历史发展规律，所以２０年改革开放成绩显著。改革的目标还远未实现，处理好“改革、发展、稳定”的关系既需要高度的政治智慧和政治技巧，又需要非凡的胆识和勇气。犹豫不决将丧失时机，急于求成则欲速不达。改革的成功取决于对改革力度与改革分寸的准确把握。因此２１世纪的中国仍然任重而道远。

　　文化的冲突和管理逐渐引起了大家的关注和重视。一个人要提高自身的文化素养以适应他身边的文化。一个企业要塑造先进的企业文化，从而使企业立于不败之地。一个国家一个民族更要塑造符合三个有利于标准的民族文化。这将成为一个国家的灵魂和意志。有了先进的文化，这个国家是生机勃勃，不断进步的，这个民族是生生不息，永远立于不败之地的。我们中华民族树立改革开放科教兴国等文化是我们凝集民族力量实现民族复兴的伟大动力。而企业文化的建设则是民族文化建设的基础细胞。

　　海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。

　　海尔还是一本书。是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。

　　表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，……；

　　浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风……；

　　产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；

　　服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，……。

　　深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……。

　　里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。

　　海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”

　　从以上的层层解析可见，海尔从七个层次上创造了较为完整的中国企业文化。但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。海尔的企业文化也存在一些缺陷：

　　海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化。

　　海尔的深层次文化在技术和专业管理方面研究不够，OEC、日清日高等模式不能取代一切的技术和专业管理，如设备润滑管理、备件管理、生产流程管理等等。海尔在专业管理和技术方面有很多需要深入和改进的地方。

　　海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷，表现在以评劣为主的负激励太多?压抑部分职工的活力和劳动积极性?，干部轮岗过于频繁降低干部对专业管理技能的适应和熟悉程序?。