师傅乖乖让我爆企业数字化转型呼声愈来愈高，企业也是年年做，大部分都是年年废，最后由理想中的“香饽饽”变成了“吃之无味，弃之可惜”的“鸡肋”，为什么会有如此结果？ 老杨总结了

　　主要体现在企业一把手及高层领导当前虽然有了数字化转型的意识，但仅仅是停留于意识层面，并未深入研究及付诸正确的行动；虽有意识，但缺乏急迫性；数字化转型在企业内仍属于可有可无的工作；所以造成的后果就是数字化难以上升至企业的战略层面，而是普通的工作任务；

　　主要体现在IT基础乏力、协调能力缺失、对于数字化的认知难以统一；这是大部分传统企业所忽略的，俗话说基础不牢，地动山摇；

　　具体指技术团队、业务团队、技术与业务能力融合的团队支持，导致技术与业务两张皮；这是企业组织能力不足的表现；

　　企业进行数字化建设究竟可以产生哪些直观的价值，降多少本，增多少效，一直是企业一把手及领导关注的话题，但可惜的是大部分企业的CIO至今未回答出令人满意的答案，数字化转型建设成果也未有较为直观的体现，造成价值评估难这一现状；

　　企业文化是什么？通俗的说就是一种认同感，且优秀的企业文化价值观并非是一尘不变的，会在企业不同的发展阶段产生不同的愿景、使命、核心价值观，当前大部分企业做数字化转型，最缺乏的就是一种最基础的对数字化的认同感，也就是共识，所以数字化文化的缺失也是影响企业数字化转型效果的因素之一；

　　这主要体现在数字化转型建设的后期运营阶段，激励机制是一种保障措施，是保障数字化系统能够得以顺利落地推行的一种手段，但很可惜的是大部分传统企业缺乏的就是数字化的运营能力，导致信息系统上线后应用乏力，甚至上线后“落地成盒”；

　　厚重的“部门墙”导致企业经营管理协同难，信息数据流通难、共享难、应用难，部门之间的管理孤岛造成了“事不关己高高挂起”的局面，造成了很多不必要的经营浪费，这是大部分企业的“常见病”；

　　管理孤岛化的直接后果就是数据孤岛化，很多人以为数据孤岛是技术问题造成的，系统之间数据的割裂造成后期需要花大量的时间精力、人力财力来做集成，还不一定能成功；如果说数字化建设初期的规划很重要，其实打破管理孤岛更重要。

　　业务是动态的，需求是变动的，因此企业数字化建设是一项长期的任务，没有什么终点可言，但因为前期项目建设的短期价值体难、领导认知深度不够，导致大部分传统企业对于数字化转型建设的耐心有限、投入有限、应用有限，普遍缺乏试错的心态、容错的能力，所以企业进行数字化建设首先需要的是长期主义。

　　这里的投入除了资金的投入之外还包括一把手精力的投入、组织管理的投入、技术的投入等，其中资金投入是关键环节，对于企业而言也是最伤感情的环节；

　　以上是老杨总结的影响企业数字化转型建设的十大因素，那么企业在数字化转型过程中需要重点构建与打造什么样的保障体系及能力？

　　这里所说的数字化组织有三个方面：第一是战略组织，也就是我们经常所提及的企业数字化转型委员会，；第二是技术组织，即信息中心这个专业的技术部门；第三，融合组织，即技术与业务相互融合的组织；需重点打造组织的高效沟通能力、学习能力；

　　这其中的前提就是首先企业领导及员工要有流程意识，要打破部门墙，提升协同能力，保障流程的正常流转；其次要提升企业的执行力，保障流程真正落地；第三，企业要清楚的认识到流程是一个持续优化的过程，而非一个僵化的手段；第四，对于流程的运营管理，一定要遵循“骨干固定，末梢灵活”的原则，避免僵化；

　　在企业的数字化进程中所说的人才包括如下几种：技术人才、业务人才、复合型人才（既懂技术又懂业务同时又懂管理）、数据人才；其中要着力打造数字化人才的向上沟通的能力、运营管理的能力；企业在数字化转型建设过程中需要的人才模型有两种：第一是学习型人才，能够善于学习新技术、新趋势、新工具；第二是成长型人才，也就是那种自驱型人才，只有主动、认真学习的人，才会不断成长；

　　在这里需要做的就是要打破企业领导及员工对数字化的认知，达成对数字化转型建设的全面共识，打造具有企业特色的数字文化，例如：允许创新、试错；开放、包容、分享；坚持长期主义等，在文化的基础上达成共识很重要。

　　从以上我们不难看出企业数字化转型是一个复杂的体系工程，而非技术使然与信息部门的单打独斗，需要的是意识的共识，组织+文化+流程的保障能力，数字化转型并非一蹴而就，需要的是长期主义，需要的是不断优化与改进相关措施，尽量避免僵化。

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