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　　1957年4月出生于湖南省长沙市。现任中南财经政法大学特聘教授、博士生导师，中南财经政法大学金融校友会联席会长，建设银行研修院特聘学者。1982年至2018年，供职于中国建设银行，曾任总行办公室主任、福建省分行副行长、韩国首尔分行行长、董事会秘书等职。出版有《“经济人”的理性》、《现代货币论丛》、《钱说——货币金融学漫话》、《经济学的视界》、《世界大转折》、《公司治，天下和》等十多部著作和文集。

　　这个世纪初年的某个下午，我给新入行员工培训班讲第一课，题目是《建设银行的昨天、今天和明天》，介绍中国建设银行的历史和改革发展的过程。在演讲部分结束之后，按照惯例，安排有半个多小时的问答环节。

　　作为讲这个第一课的“老教员”，多年的登台表演，我已经驾轻就熟。特别是对于新同事们的提问，不论是从历史到现实，从理论到实践，从业务到管理，还是从银行发展到个人职业经历，我都大有信手拈来的信心，每每从容不迫地给予针对性的回答，不时还加入些哲理或是幽默的成分。甚至于，我都喜爱上了这个问答环节。因为这些问题都是新同事们最关心的事情，能够解答好，那是最有价值的。再说，我也可以通过这些问题，了解他们最想知道的是什么，便于我下一次的“演出”。

　　这一次，一位博士毕业生提出了一个看起来很小，却是绵里藏针的大问题，让我十足地感受到了一种强大的挑战。记得当时我记录完他的问题后，小做了一会儿思考才回答的。

　　这位新同事在读博士之前，任职于一家国内外知名度很高的电脑大公司。入职时，公司总裁要求新职员，不论年龄大小，同事之间一律以名字称呼，不得叫这个“总”那个“长”，包括总裁他自己；如果不小心误称了“官职”，一次罚款十元人民币。这位新同事的问题是：在建设银行，我们可以直呼领导的名字，还是必须称呼他们的职务？如果只能称呼职务，相比而言，建设银行的企业文化，是更先进呢，还是更落后？

　　这个问题提得惊世骇俗。两百多人会议现场的气氛，骤然安静得有些异样。很清楚，我被置于一个考场之中了——与其说，这是一位老员工给新同事答疑解惑，不如说是新员工给老同事出了道考题，而且还是一道难度很大的题。

　　我首先感谢这位新同事带给了建设银行新鲜的文化要素，他的提问本身就可以感受得到年轻一代的真诚、直率和尖锐。单就“称呼”说事，我坦率地说，建设银行并没有明确要求同事之间如何彼此称呼；实际的叫法，也是五花八门，称职务和名字的都有。我还当场举例说，自己就从未称呼过在座的人力资源部领导为“X总”，而是称他为“老孙”。

　　不过，我强调说，建设银行是一个大型的层级组织，有总行和省、地市、县等分支机构，以及海外机构和子公司，几十万人，一万多个网点，层级管理体系就界定了各种不同的职务；你只要是“建行人”，你就有相应的组织身份，特别是领导者的职务身份，称呼这种职务，是层级组织管理的具体体现，这是自然而然的事情，没有什么不妥。同时，建设银行这么大数量的员工队伍，每个人都是行走的“文化个体”，来自不同地域，有着不同经历，处于不同层级，一定会有自己特殊的“文化”表现，因此，直呼其名也好，叫领导“职务”也罢，肯定会有各种各样的情况，这也是自然而然的事情。如果从企业文化的角度去看待这种“称呼”的现实，我以为，建设银行遵循的原则就是“无为而治”，让每个员工自我去选择如何称呼其他同事。

　　谈到电脑公司总裁要求同事们彼此姓名相称，在我看来，这显然是一种“有为而治”的企业文化培植做法。我推测，那位总裁是试图通过“称呼”的改变，淡化大家的“官职”理念，推动形成公司内部上上下下较为平等的人际关系，进而“上下同欲”，保证公司运行的高效和可持续发展。如果再深一层推测，公司总裁之所以要极力提倡这样“平等”的企业文化，是不是以往在公司里弥漫的就是“官职”味道浓厚的文化氛围，而且深深地影响到了公司的生存和发展？要知道，这家电脑公司的规模很大，人员数量很大，层级也很多，它同样有建设银行一样的层级管理和职务定位，领导是领导，员工是员工，“官职”是自然存在的，称呼职务并无不可。诚然，不论出于何种考虑，我对于这位总裁“有为而治”的做法，是高度赞同的。这是一种“自觉”，一种文化建设的“自觉”。

　　从“无为”和“有为”的角度来看建设银行和那家电脑公司在“称呼”上的不同，我觉得两者不宜简单地进行文化的优劣比较。不同“称呼”的存在或是提倡，有各自特殊的背景与前提，离开这些背景和前提，说直呼其名就一定比“官职”之称的企业文化更先进，或是相反说更落后，都是草率的，也没有说服力。从这一点出发，我还建议，各位新入行的同事们，应当留心关注建设银行既已形成的“称呼”习惯，叫名字也好，称“官职”也罢，随所在部门、层级和所处环境的不同来做出选择。这样才能尽快地融入建设银行这个大家庭，更快和更好地进入到职业角色的状态之中来。

　　不出意料，这种“中庸”味道十足的回答，赢得了新同事们颇有些热烈的掌声。当然，我很清楚，这样的掌声，三分之一是对提问者和回答者的共同肯定，因为问题提得尖锐，回答也不拐弯抹角，而是直截了当；三分之一是对回答内容的认同，毕竟这样的问题，的确难以直接比较出个曲直高低来，更何况，新同事们很快就要进入工作之中，如何面对这个日常的问题，这里的答案既是原则的，也是有用的；还有三分之一，是出于对我这个“考生”答题的尊重，我想，在一些新同事心目中，他们已经有了自己对这个问题的答案。

　　此处的掌声并未使我马上结束这个话题。我意犹未尽，因为这是一个值得也应当去小题大做的问题。我补充地谈到，电脑公司总裁“有为”之为虽然值得肯定，但他寄望于罚款的方式去“逼迫”大家改变称呼，就值得商讨了。我不赞成这样的做法，也不欣赏由此而形成的直呼其名的“不情愿”氛围。中国经济体制改革以来，通过经济手段去调整甚至改变人的行为，有非常富足的经验，也是成效斐然的。但所谓的企业文化建设要依赖于“经济处罚”去实现，这有点本末倒置的味道，至少也是很片面的，只可能在短期内产生效果。企业的文化建设，应当说，是一个长期和潜移默化的过程，非触及内心深处和日积月累的多方面因素共同作用，不要指望一种新的不同文化形态能够在“逼迫”下形成。我多少带有点幽默口吻地反问道：“这位总裁是不是有些过于着急了？”

　　借题发挥，我回到了建设银行“无为而治”的做法上来。在某种意义上讲，这种“无为而治”，不过是企业文化“自发论”的别名，从决策者到治理者和管理者，并不下意识地去催生和培植什么文化要素或是基因，而是听由这个庞大的机构、复杂的层级和巨大数量的员工在日复一日的业务运转中，“布朗运动”般地随机自发性衍化出某种文化形态来。尽管说，“无为而治”不是说“不治”，而是寄望于各个单元机构、层级甚至于员工个人自行地按照各种规则判断是非、好坏和高低，最后毫无干预地拥戴出一种“自发的”文化存在；而且，按照“存在即合理”的哲学观，这样的“自发文化”并非就是落后，一定时段里还可能是优势性的，但是，这种缺乏“文化自觉”的听之任之，长期来看，必然是泥沙俱下，良莠混杂，难以形成强大内在驱动力和生命力的正向先进企业文化。是的，我的结论就是，“自发”和“自觉”，只是一字之差，对于一个企业的文化建设，它们却有着天壤之别。

　　2018年3月，我在建设银行为期三十六年的常规职业生涯画上了句号。当有时间聚精会神地研究中国金融业特别是银行业改革发展的历程时，金融文化这个题目始终萦绕心头，挥之不去。是年，我牵头了一个“中国金融业公司治理”三年期“三部曲”的研究项目，和德勤中国公司治理中心的研究人员一起，从短期、中期和长期的视角，对中国金融业的历史和变革进行思考和分析，以期获得启示，提出对中国金融业未来发展建设性的意见来。收尾的“第三部曲”，就是关于“金融文化”主题的，研究报告的题目为《中国金融文化实践的观察和重塑——从自发到自觉的历史嬗变》。报告已于2022年9月完成并对外发布，其中“自发”和“自觉”这两个词的选用，从我的定夺开始，沿着思考路线回头追根溯源，世纪初年的那堂“第一课”，至少是一处重要的源起。

　　“称呼之问”已经过去这么多年了，现在只要想起来，我的心情仍然难以平静。人们总是更多地关注历史大事，关注历史大事中的经典段落。其实，历史大事和其中的经典段落，大多有许许多多细小的由来，正是这些由来，启动了历史波澜壮阔的经纬和纵横。每每想到这里，我对那位博士毕业生同事，还有那家知名电脑大公司的总裁，内心深处不由自主地升腾起深深的敬意。

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