爱顿博格1.伴随渠道融合与业态创新，“货到人”与“人到店”成为零售业两大基本形态；前者满足消费者对于便捷购物的需求，后者更侧重为消费者提供体验式购物场景与空间。

　　2.对于服装零售而言，提升对市场需求变化的响应速度，以消费者为中心重塑产品和体验成为行业升级大势所趋；

　　3.对于3C零售而言，线下空间布局可有效补足线上渠道的产品体验缺失；构建不同消费频次的产品矩阵对于流量汇聚与转化至关重要；

　　4.对于家居生活品类而言，零售商通过向供应链上游渗透参与生产，实现成本优化与品控升级，顺应了消费者对于产品高性价比的需求；

　　5.零售业升级是一个动态的过程。就本轮零售升级而言，短期内重在试错迭代，中期重在确立可持续商业模式与规模化复制，长期中应引领消费需求回归本质。

　　近年来，迫于业绩不佳和成本上升等压力，国内服装零售市场遭遇了持续关店潮。众多服装品牌零售商未能幸免，究其原因，主要在于以下几个方面：

　　从行业整体来看，国内服装行业面临产能过剩。这与需求增长相对缓慢的现状存在矛盾，行业整体供大于求。

　　结构性矛盾与需求错配风险：国内多数服装品牌商采用期货订货制，由于服装零售市场具有流行周期短、市场变化迅速的特征，从订货到上新期间的潮流趋势等变化成为潜在的市场风险，如市场风向发生变化，则可能因适销不对路导致库存大量积压。

　　外部冲击也对传统服装行业带来了挑战。主要体现为渠道冲击与成本冲击。就销售渠道而言，电商渠道对传统线下服装零售带来的影响；就成本结构而言，原料成本与人力成本不断增长，导致经营成本上涨，压缩了利润空间。

　　针对传统服装零售业面临的冲击和挑战，部分服装零售商主动迎接变化，积极探索创新经营模式、通过数字化赋能推进以消费者需求为中心的行业升级与变革。就消费者可感知的层面而言，服装零售行业的升级变革意味着更好的需求满足以及更人性化的购物体验。在此升级过程中形成的商业模式迭代单位，即服装零售新物种。下面以优衣库为例阐述服装行业零售新物种的内在逻辑与实现形式。

　　优衣库是来自日本的国际服装品牌，隶属于日本迅销公司。该品牌于2002年进入中国市场，2006年以来凭借市场定位的重新调整逐步确立了其在中国服装零售市场的领先地位。

　　2015年以来，在中国服装零售行业整体不景气的大环境下，优衣库在中国市场仍保持着业绩的高速增长，并持续向低线城市下沉，这与优衣库在服装零售升级方面所进行的实践密不可分。优衣库的零售升级实践，可概括为：主动拥抱变化，以消费者洞察为中心，运用数字化手段驱动价值链重塑，以产品与体验为切入点，准确、迅速、持续地满足消费者需求。

　　优衣库的零售升级实践主要体现在两个层面：消费者不能直接感知的变化与消费者能够直接感知的变化。前者主要体现为工作团队扁平化和供应链数字化；后者直观体现为产品自身和购物体验的优化。

　　上述举措主要是为了及时应对快速变化的市场需求。其中供应链数字化不仅意味着供应链管理的信息化程度提升，还意味着传统意义上的服装、纺织、零售的界限逐渐被打破。以消费者为中心的供应链管理模式将成为未来发展方向，如何快速将消费者需求转译为更好的产品与服务解决方案成为数字化变革的最大挑战。

　　作为消费者可感知的部分，更好的产品与购物体验直接针对消费者需求。优衣库在提升产品品质与购物体验方面进行了诸多探索。

　　就产品而言，一方面，通过提供高性价比且适于多种场景的产品组合，满足消费者对于服装的基本需求；另一方面，通过面料研发与创意设计，力图在着装舒适度与时尚感之间达成平衡，超预期满足消费者需求。

　　就体验而言，主要是通过数字化手段提升消费者线上与线下购物体验，实现便捷购物与智能购物。首先，通过打通线上线下，消费者可通过移动终端随时随地浏览与选购商品，同时支持线上下单线下自提的模式，以解决线上服装选购时颜色尺寸不合适等问题。其次，就门店体验而言，通过“智能买手”的终端数字屏，消费者可自主查询新品信息优惠活动等各项信息。另外，门店通过AR等新技术的融合，为消费者提供更立体的到店体验。

　　2018年3月以来，优衣库在中国大陆地区门店陆续推出“数字体验馆”，通过将实体购物与虚拟体验结合，并将文创元素融入其中，旨在为消费者带来更为智能化的互动体验。

　　通过上述对产品和购物体验的优化，优衣库着眼于用户需求，通过不断提升产品与服务价值，为消费者提供服装选购与搭配的可持续性解决方案。作为服装零售新物种，优衣库在线上线下融合与门店智能化体验等方面的实践，对于服装零售行业升级具备重要的借鉴意义。

　　近年来，国内3C零售市场整体保持较快增长，根据GfK中国的数据显示，2017年国内技术消费品零售市场规模超过20000亿元，整体市场增速接近30%，这与国内消费升级趋势相吻合。

　　就市场发展现状而言，3C零售同样面临消费升级带来的结构性需求变化，对于3C零售商而言，根据消费需求洞察及时调整经营策略，对于行业持续发展至关重要。本节分别以小米、京东为例分析3C零售新物种的内在逻辑、环节重塑与业务实践。

　　京东之家和京东专卖店作为京东无界零售在3C品类的线下落地，其设立主要基于两点考虑：带电产品的体验问题和线下渠道市场布局。

　　就用户体验而言，传统3C品类电商渠道存在两大痛点：配送时效与产品体验。前者的解决依赖于高效物流体系的建立，后者则依赖于线下体验空间的布局。对于京东而言，配送时效问题很大程度上通过自建物流体系得以解决；而带电产品体验问题，正是京东线下布局着力解决的需求痛点。

　　就渠道而言，虽然3C品类线年，数据来源：Gfk），高于零售行业总体14%的电商渗透率；但由于通讯运营商的存在，整个3C品类的线%以上。对于电商而言，如要获取整个3C市场中更大的市场份额，线下布局至关重要，这也成为京东采取线下布局的重要依据。

　　从功能定位而言，京东之家侧重于为消费者提供丰富的线下体验空间，京东专卖店定位于高效零售专卖，并承担部分渠道下沉的功能。功能定位的不同决定了二者在选址策略与业态呈现方面的各有侧重。

　　京东之家主要布局一二线城市的核心商圈，主营手机、数码、电脑等3C产品，同时涵盖家电、图书等京东其他品类；在业态呈现上，更多地考虑为消费者提供线下体验与互动空间，以及沉浸式购物体验环境；京东专卖店则主要设在各级城市的次商圈，业态呈现与3C零售专营店更为接近。以下重点介绍京东之家的相关情况。

　　首先是选品策略。京东之家选品策略可概括为“新热特惠”，其中，“新品”包含两层含义：一是京东作为知名品牌的新品首发平台，二是京东作为互联网品牌产品体验与线下销售渠道；“热品”即畅销品，是基于京东商城大数据选取的爆款单品，具体操作中“热品”的评判会结合具体市场区位而定，以反映门店覆盖区域消费者真实消费偏好特征；“特品”可理解为潮品，就需求而言相对小众且更为低频，主要满足消费者个性化需求，该类商品通常线下渠道较少，但对于品类矩阵构建而言不可或缺；“惠品”代表超高性价比的产品集合，满足消费者大众化需求。通过上述选品策略，京东之家从需求特征维度构建出一套相对完备的产品矩阵，在选品策略落地环节，依托京东商城大数据，结合好评数、好评率等真实行为数据以及城市级、区域级用户画像，为门店选品提供有效支持。

　　就经营模式而言，京东之家采取加盟模式，对合作加盟商进行单店授权、统一管理。京东作为零售基础设施供应商，向合作加盟商提供品牌、仓储物流、全品类供应链、金融、营销等各环节能力输出。因此，从零售商角色来看，京东从提供零售产品转变为提供零售基础设施，既服务终端的消费者，也服务上游的合作伙伴（品牌商与加盟商）。

　　小米之家作为小米旗下的3C零售新物种，是3C品类全渠道运营的重要探索实践。

　　就行业层面而言，小米之家对于3C品类电商的线下渗透与市场拓展具有重要的借鉴意义；就需求层面而言，小米之家线下体验空间的构建解决了3C产品线上体验缺失的痛点，同时提升了消费者对其的品牌认知。从新零售角度看，小米之家的运营策略如下：

　　就产品策略而言，小米之家通过多套基本逻辑的叠加，构建起完备的选品机制与品类矩阵。

　　首先，针对消费升级趋势，以“高端产品大众化”和“大众产品品质化”两个维度为选品依据，打破传统刚需与可选消费间的边界，降低用户尝试新品的心理阈值，构建起大众消费升级的基本逻辑；

　　其次，通过构建不同消费频次的品类组合，以低频带动高频，为线下门店流量汇聚与转化提供了保障；

　　最后，产品生态打造，通过功能协同与设计协同提升不同产品间的协同度，一方面助于形成统一的品牌形象，另一方面助于提升商品消费的连带率，进而带动销量提升。

　　家居生活品类作为泛品类概念，通常包括家具、家纺、厨卫、生活家电、配饰等类别的产品集合。

　　对于家居生活品类而言，既包含刚需品也包含可选消费品。因此，从消费升级维度来看，对于家居生活产品的消费兼具品质升级与品类升级的诉求。具体而言，消费者对家居生活产品需求的趋势性变化主要体现在高性价比、极简设计、健康环保、产品智能化几个方面。在此背景下，家居生活新物种不断涌现，其中既包括线上渠道为主的电商平台，也包括以线下体验为特色的实体门店。以下分别以苏宁极物和网易严选为例，对两类家居生活新物种进行分析。

　　苏宁极物是苏宁品质生活自有品牌。作为家居生活零售新物种，其对于消费升级趋势下线下零售空间重构的模式探索具有重要的借鉴价值。

　　就市场定位而言，苏宁极物定位于智能生活、个性家居、网红潜质、原创空间的明星店，主打18-30岁的年轻用户。产品覆盖生活家居、生活家电、智能穿戴、美妆、原创设计等品类，同时集合茶令茶饮特色店、创意空间、家居场景体验。门店选址方面，极物定位于一二线城市核心商圈，以优质区位为流量提供保障。就用户洞察而言，极物聚焦于新中产生活方式与年轻用户消费需求的变化，通过差异化选品策略与沉浸式用户体验的打造，为目标用户群体提供场景化购物与生活体验空间。

　　就产品层面而言，苏宁极物主要聚焦于差异化选品与品控两方面。选品差异化主要通过差异化选品策略与买手制的结合来实现；品控则通过与质检机构合作和建立完善品控流程实现。

　　就体验层面而言，苏宁极物通过多业态多场景融合与沉浸式购物体验的构建提升到店用户体验。这反映出顾客对消费场景更高层次的需求。在消费升级背景下，线下零售空间不仅承载传统意义上的交易场所的功能，同时还具备休闲体验空间的功能；这对于零售商借鉴意义在于：线下空间的重构对于汇聚流量与提升销量至关重要。

　　网易严选作为网易旗下原创生活类自营电商品牌，于2016年4月正式上线。艾瑞研究认为，严选的创新意义同样体现在两个层面：行业层面与需求层面。

　　就行业层面而言，严选网易拓宽了网络零售商的功能边界，并为传统制造商提供了新的路径选择。

　　严选模式下，零售电商不仅作为线上销售渠道，还作为品牌方，向供应链上游制造等环节渗透。受委托的制造方负责设计和生产，严选根据产品需求提出意见，并参与到全产业链的品控环节当中。上述模式下，对于零售商而言，由于其作为品牌商参与到生产环节，对于产品的品控与属性要求得以强化，产品整体品质与协同性得以提升；此外，由于直接参与供应链上游环节，剔除品牌溢价，产品销售毛利空间得以提升。对于制造商而言，参与严选合作模式为其提供了转型契机，通过需求倒逼上游制造业升级，逐步实践从代工向自主设计生产的角色转型。

　　就需求层面而言，网易严选顺应了国内消费升级的趋势。从消费品趋势来看，网易严选本质上代表了去品牌化的趋势。根据欧美及日本消费市场发展经验，去品牌化趋势出现在人均GDP达到2.5万美元的阶段，目前国内一线城市经济发展已接近上述水平，消费行为模式方面逐步与之接近。去品牌化趋势下，大众消费需求回归本质，炫耀性消费特征逐渐退却，高性价比与简约化风格成为主流需求趋势。

　　艾瑞研究认为，零售业升级是一个长期持续的动态过程。正如对于零售新物种的定义，我们将其界定为商业模式的迭代单位，以凸显其在发展进程中的动态特征。因此，对于零售业升级未来趋势的分析，有必要将其纳入不同的时间框架当中讨论。

　　本轮零售业升级由互联网零售商发起，在项目落地和运营中，无论是渠道融合探索还是新业态的尝试，都需要付出相应的试错成本；以互联网产品思维加持，通过快速迭代，以最低的试错成本探索出可行的商业模式，将成为短期内零售业升级的显著特征。

　　在摸索出可行的商业模式之后，业务深耕与模式复制便成为零售商发力的重点。通过持续的流程优化与业务沉淀，不断提升行业效率的同时，将成本控制在可控范围内，优化成本结构，在此基础上实现规模化复制与市场渗透，这将成为零售业未来一段时期当中典型的发展路径。

　　长期中，全部要素的投入均可被视为可变。无论是零售商还是上游供应商，都具备充足的资源及能力以满足不断变化的消费需求。因此，引领消费需求回归本质，通过品质提升和便捷体验极致化满足用户需求将成为零售业升级的不变的长期趋势。