化妆作品当今世界，科技日新月异，经济飞速发展，企业之间的竞争越来越激烈。在日益复 杂、充满不确定性的市场环境中，一家企业能否持续稳定地发展，不仅仅取决于企业规模、成本结构、盈利模式、资金链等，能否持续培养优秀人才也是关键因素，这已成为学术界、企业界的共识。因此，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，人才已成为企业持 续、健康、稳定发展的决定性因素。

　　国际商业机器公司（以下简称IBM）在2015年全球CEO挑战调查中发现，人力资本挑战在中国乃至全球均排名第一。智睿咨询公司（以下简称DDI）的调查显示，许多中国企业的首席执行官（以下简称CEO）将人才问题视为企业面临的最大挑战，甚至超过了创新风险、全球化风险和政治风险。缺乏人才具体会产生什么后果呢？33%的CEO认为企业的创新力会受到极大影响，29%的CEO认为企业将错失新的市场机遇，25%的CEO 认为企业将被迫延迟或取消重大的结构性计划，由此产生的机会成本无法估量，还有13%的CEO认为会对企业产生其他影响（见图-1）。

　　人才的重要性引发人才概念的不断升级。很早以前，人们把人才管理工作叫做人事管理(Personnel Management)。1953年，管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中首次提出“人力资源”(Human Resource)的概念，他认为，企业真正的资源只有一项，那就是人力资源。然而，当我们把人当作资源时会存在两个局限：一是把人员开销视为成本；二是资源一方面会创造价值，另一方面其本身也会被消耗、贬值。这就产生了一个问题：员工在企业工作了很长时间，他们创造了很多价值，但是被使用的价值却在不断减少。如果企业仅仅从资源的角度看待人，就总想将资源最大化利用，让其更有效率地运转。从员工的角度来考虑，如果被过快、过度使用，他们很快就没价值了，而他们很想保持价值。因此，这就会导致企业和员工之间形成你赢我输的局面。

　　后来，有人提出“人力资本”(Human Capital)的概念。把人看成资本的好处是，企业的关注点不再是成本，而是投入产出比。企业在考虑问题时，会从投资回报的角度来看这些投入能否给企业带来更高的收益。把人看作资本的思路激发出员工创造的激情，把人的潜力最大化了。但是把人当成资本也有缺陷，那就是太注重人的经济价值，企业只用一个维度去衡量员工——你能赚到多少钱。

　　再后来，李瑞华教授提出了“人才资产”(Human Asset)的概念。资源与资产有什么不同呢？资源是用来消费的，容易贬值，而资产可以保值和增值。

　　资产不一定会在当下产生价值，但是从长期来看，会给我们带来意想不到的丰厚回 报。例如，你买了一只鸡，如果你把它当作资源使用，可以做成白切鸡、口水鸡、黄焖鸡等，吃完就没有了；如果你把它当作资产使用，让它每天下一个蛋，就可以得到更多的鸡和蛋。

　　当企业管理者用人才资产的概念来管理员工时，就会更注重长期、可持续的成功，而不是只看到一时的利益。也就是说，不只是简单地把人招进来，还会花精力去培养他们， 为他们提供施展才能的舞台。当员工在为企业创造价值的同时实现增值，员工就不仅是在为企业打工了，也是在为自己打工。这时企业和员工的关系会发生质的突破，创造出企业与员工双赢的局面。

　　当我们把人才当作资产来看待时，就意味着人才已成为驱动战略的无形资产，他的价值已超越土地、资金等有形资产。

　　这是最好的时代，也是最坏的时代， 但终究是人的时代。任正非仅拥有华为1%左右的股份，但他仍是华为的绝对领袖；马化腾也只拥有腾讯不到10%的股份，而腾讯仍唯他马首是瞻。

　　当然，我们要避免陷入“人人是人才”的误区，“人人是人才”把人和人才这两个概念混为一谈、把每个人都当作人才。它有两个重要的前提。

　　第一，将人放到一个规模较大的企业乃至整个社会中，给他们提供非常多的发展机 会，这样每个人总会找到一个适合自己能力的职位。但是，任何一家企业里的职位和发展机会都是有限的，并非每个人都能找到合适的位置，所以很多企业才有了严格的招聘选拔机制和流程。

　　第二，基于人才供应充足的前提，通过优胜劣汰总能找到最合适的人才。但是近年来企业连续出现“用工荒”，劳动力结构发生了显著变化，人才竞争激烈导致人才流失率居高不下，这些外界因素使这种人才管理理念遭遇了困境。

　　按照人才金字塔原理，处于金字塔顶端的优秀人才往往是最少的，任何岗位都不可能完美匹配，企业选到平均素质人才的概率最大。美国通用电气公司（以下简称通用电气） 前CEO杰克·韦尔奇提出著名的“活力曲线”理论，他认为，在一家公司中，优秀员工、普通员工和业绩较差员工是呈比例分布的：优秀员工占20%，普通员工占70%，业绩较差员工占10%。

　　前面20%的人是A类人才，他们有激情，有团队激励能力，是企业最宝贵的财富，乔布斯常说苹果公司的成功就是因为有一批A类人才；中间70%的人是B类人才，这是企业管理的重点对象，因为他们向上可以提升为A类人才，向下则可能成为业绩较差的那10% 中的一员；最后的10%往往说明他们并不适合自己的岗位，如通过培训、调岗等方式仍无法达到岗位要求，则可以考虑让他们离开企业去寻找更适合发挥自身能力的平台。

　　从某种程度上来讲，通用电气的市值从130亿美元上升到4800亿美元，通用电气能从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成曾位列全球第一的世界级大公司，韦尔奇的这个“活力曲线”贡献甚大。

　　韦尔奇作为首席执行官上任的时候，通用电气的电器部门有4.7万名员工，每年的利润只有一亿美元；而通用电气信贷部门的员工人数不到7000名，也贡献了接近一亿美元的利润。于是，韦尔奇大刀阔斧地削减前者、发展后者。最后，通用电气大概有四分之一的部门和10万多人被裁撤、淘汰掉了，由此杰克·韦尔奇赢得了“中子弹杰克”的称号。

　　尽管如今通用电气已风光不再，而且被拆分为三个独立的公司，但不可否认韦尔奇这个“活力曲线”曾经创造过的辉煌及其给整个企业界带来的影响。在国内，华 为、京东等企业都是“活力曲线”的推崇者，只不过比例有所不同，有的是271法则，有的是361法则，有的是2431法则。

　　总的来说，“人人是人才”是一个伪命题。因此，华为的人才管理理念是“以奋斗者为本”，而不是“以人为本”，因为只有符合企业发展需求的“人”才是人才。也就是说，“合适的人”才是企业的有效资产，“不合适的人”则是无价值的资产。因此，要准确地掌握每一个人的能力特征（特别是他的长处），把不合适的人剥离出组织，把合适的人放在合适的位置上，并加强对其的激励和培养，这样才能使人才资产实现保值和增值。

　　许多企业在人才方面的困境，其实远比想象中的要严重和复杂。由于业务发展的速度过快，人才青黄不接的现象突出，人才供应不足又反过来制约业务的发展，造成恶性循 环。IBM的调查表明，只有12%的中国企业认为他们拥有足够的储备人才来应对未来的业务挑战。究其原因，许多企业在人才管理上存在图-3所示的几个方面的问题。

　　麦肯锡的一项调查表明，人才隐藏（又称人才私有化）是人才管理的三大障碍之一。我曾协助众多大型企业开展后备人才选拔项目，发现最优秀的一流人才往往不会被下属单位推荐上来，被推荐上来的基本上是二流人才。为什么会出现这种现象呢？因为下属单位的领导担心一流人才离开后，自己所负责单位的业绩会受到影响，同时也担心一流人才将来会成为自己职位晋升方面的竞争对手。因此，一流人才往往会被那些下属单位领导留在身边，造成企业“蜀中无大将”的假象，以致CEO和人力资源部门无法在全企业范围内统一调配人才。针对这点任正非曾说：“干部必须是跨部门的资源，华为坚决不允许干部板结和干部只在某个部门或系统里循环。”华为成立了专门的总干部 部，从总部层面对中高级的干部进行统一管理。

　　一些企业往往凭领导的个人感觉来用人，人才质量不行就用数量来凑，或者将人放在不合适的岗位上，如安排负责核心业务的人去开拓新兴业务、把一个不具备管理思维的业务高手提拔到管理者的位置上、让一位没有大局观或缺乏决断力的人去做一把手……有的企业讲究凭业绩说话，但是业绩好并不一定代表能力强，现在业绩好并不代表将来业绩也一定好，优秀业务员升任管理者后不胜任的例子太多了。这些用人不当的做法，都会导致“劣币驱逐良币”的结果。久而久之，优秀员工对工作的兴趣逐渐消磨殆尽，这种现象我们称之为“电力减弱”，最终他们唯有负气离开。

　　许多企业在人才培养方面急功近利，希望人才能够“速成”，采取揠苗助长的方式将人才推上更高的职位，让他们控制更大的预算和管理更大的团队。这样的培养方式不但无法加速人才的成长，反而对他们是一种“捧杀”，会带来很多的伤害。当后备人才被调任到他们毫无经验或并不擅长的岗位时，他们往往适应不了新的挑战，可能在工作方面不断犯错误，致使企业业绩受到严重影响，后备人才也可能因自信心受挫而辞职。

　　许多企业平时不注重人才的培养，没有为关键岗位储备后备人才，一旦重要人才提出辞职，管理者往往就会感到措手不及、束手无策，很难在较短的时间内找到继任人选。我们知道，重要人才尤其是核心管理层提出离职，基本上都已经为自己找好了下家。此时，挽留他的成功概率几乎为零。关键人才的离职给企业带来的创伤非常大， 如空缺职位的工作不得不停止，整体工作节奏受到影响；可能造成军心不稳，士气低落；竞争对手也会乘虚而入，抢夺市场份额和人才，原有的积累功亏一篑；核心秘密泄漏……如果不能快速找到合适的继任人选来稳定局面，或者找到的继任人选不合适，就会导致新的离职事件发生，最终引发“塌方式”的连锁反应，人才接二连三大批流失，从而造成无法收拾的局面。

　　由于人才流失成本高、人才谈判能力强，许多企业被人才“绑架”。面对员工的离职，一些企业采取了一些不合适的做法，一方面尽量将员工离职的信息保密，以免对其他员工造成影响；另一方面不敢公开员工离职的真正原因，基本上以身体与家庭的原因为借口，甚至归结为员工能力跟不上企业的发展。这样的做法会使企业内部产生严重的信任危机，反过来又会影响员工对企业的归属感，从而导致更多的人才离开。

　　优秀人才都离开了，但工作还要继续做，这时就会出现“剩者为王”的情况，一些企业管理者会认为留下来的人对企业是非常忠诚的，他们才是真正的人才，并将留下来的人视为企业的中坚力量，从而出现“蜀中无大将，廖化作先锋”的局面。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，平庸的领导者要么导致优秀的员工离开，要么带着员工一起平庸，最终使组织“集体平庸化”。

　　以上几个问题归结起来就是企业人才管理的“四大不幸”：一是没有人才；二是有人才没有被发现；三是人才被发现了却不被重用；四是重用了人才却没有留住。这些问题最终都会影响企业的战略落地和经营业绩。

　　正因为人才的重要性，许多专家学者都把人才放到了非常重要的位置。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，通过对《财富》500强企业进行长达30年的业绩变化研究发现，要将一家企业从优秀推向卓越，并不是先确定目的地，然后再把人们引向那里；相 反，他们先把合适的人请上车（不合适的人自然被请下车），然后决定去往何处。他将这条规律总结为“先人后事”。

　　在企业界，我们也听到了同样的声音。杰克·韦尔奇说，“世界上所有精湛的战略和技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它”；任正非曾说，“华为什么都可以缺， 人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争”。

　　字节跳动创始人张一鸣指出，随着公司的成长和业务的增加，最关键的是要让优秀人才的密度超过业务复杂的程度。他认为一名优秀的CEO也应该是优秀的HR。如果把公司当作一个产品，主要有三种输入：第一种是资金输入，第二种是机会输入，第三种是人才输入。输入和管理决定输出，输入中最重要的是人才输入。

　　世界上许多成功企业的领导者会花1/4以上的时间来发掘和培养优秀人才。在通用电气和宝洁公司，该比例接近40%。在国内，百度创始人李彦宏每天至少要把1/3的时间花在人才培养和管理上，小米公司创始人雷军在创业初期每天要花70%的时间寻找人才， 三一集团创始人梁稳根每个月雷打不动地抽出一两天的时间与晋升人才交流谈话，联想集团的高级主管将30%的时间用于人才管理。创新工场创始人李开复也建议每个CEO都应该将30%以上的时间用在发掘和培养人才上。

　　然而，许多企业的CEO其实并没有把人才放到那么重要的位置上。几乎每一个CEO 都会说人才是第一位的，但事实上很多人仅仅把它停留在口头上，雷声大、雨点小，口号喊得很响亮，却不舍得在人才培养方面花钱，结果只能徒劳无获；有一些企业舍得花钱， 却不舍得花时间，急于求成，希望人才一夜之间就能拥有“超能力”，匪夷所思；甚至有的企业管理者既不想花钱也不想花时间，还想要业绩增长，简直就是异想天开。企业对待人才的四种态度如图-4所示。

　　企业战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则数月，但是组织能力的打造却是以年为单位的，并且需要企业上下全体员工的持续投入才会见效。因此，许多企业领导者的兴趣和工作重点通常集中于讨论企业战略，而往往把人才建设的难题丢给人力资源部门去解决。他们没有意识到有些事情出现问题的原因就是人岗不匹配。如果他们能理清问题的根源，花时间建立人才管理体系，就不必如此忙于应付突发事件、到处“救 火”了。

　　同时，许多企业的人力资源部门缺乏系统的人才管理方法，导致业务部门与HR从业者的矛盾冲突加剧，业务部门责怪HR从业者不懂业务，HR从业者责怪业务部门不懂管理。因此，我们不能仅要求HR从业者懂业务，还应要求业务领导懂管理。通过研究发现，所有优秀的领导者都是双轮驱动，一只手抓业务，一只手抓组织和人才。但事实上， 许多企业的业务部门领导过于关注业务发展，对人才的关注与投入相对不足，对团队成员的情况并不熟悉，难以深度把握每个人的优势与潜能，无法充分发挥团队战斗力，常产生孤军奋战的感受，虽有不少下属但总觉得无人可用；也无法为团队成员提供个性化的辅导，在人才培养方面心有余而力不足。

　　要解决人才匮乏的困境，无非是开源和节流两种方式。所谓节流，就是减少人才的流失，但是这种存量思维的人才建设方式往往无法满足企业不断发展的业务需求，因此企业就需要关注如何“开源”。人才的来源一是外部招聘，二是内部培养。

　　几乎每一位CEO都表示过对人才的渴求，甚至有些人会表示“不惜代价”。实际 上，很多CEO缺乏足够的耐心，他们希望人才像豆芽一样两三天就能快速长成。当短期内看不到成效时，他们就开始打“退堂鼓”。这种短期化思维反映了企业管理者对人才发展的重视度与投入度不够，他们会更多地把重心放在“挖墙脚”似的外部招聘上，人力资源部门沦落为“应急式”的招聘部门。这不仅不是重视人才的表现，而且可能会让企业随时陷入人员危机。

　　杨国安教授指出，为了抓住商机实现战略转型和高速发展，许多企业偏向于用高薪高职位的方式吸引外部有经验的人才，这种诱惑让人才难以抗拒，同时也让他们的期望值节节攀升，如果原企业不能马上满足他们在薪酬待遇和职位升迁上的要求，他们就会毫不犹豫地投入他人的怀抱，这就让辛苦培养他们的企业“竹篮打水一场空”。考虑到培养人才有可能是为他人作嫁衣，许多企业更不愿意投入资源发展人才，这样就形成了一个恶性循环。

　　从外部引进一些有经验的人才虽然可以解企业的燃眉之急，但他们可能存在水土不服的问题，成本也较高，过多依赖外部“输血”还会给企业带来一些挑战，如影响内部士气、文化融合等，更重要的一点是，依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续竞争力和强大生命力的。

　　因此，即使企业千辛万苦地从“人才抢夺战”中赢得自己所青睐的人才，也不意味着从此就可以高枕无忧了。人才市场供需不平衡的状况决定了“人才抢夺战”是一场持久 战，一不留神企业的目标人才就会被竞争对手以更优厚的待遇挖走。

　　许多企业家和学者一致认为，要想在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础， 不仅需要“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘，同时还须建立有效的人才培养机制，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。许多优秀企业的CEO表示，他们倾向于在内部培养人才，而不是到市场上寻找，这样可以保持企业的平稳发展和人才的正常过渡。

　　由于人才需求预测很难做到十分精确，要保证不会出现人才短缺的情况，就必须培养超过预期需求数量的人才，这虽然有可能导致人才过剩，使企业用人成本增加，但即便如此，内部培养的成本仍然低于外部招聘的成本，更远低于人才流失的成本。德勤公司(Deloitte)的调查表明，招聘一名普通中层管理人员的花费大约是培训一名员工所需费用的50倍。这是因为支付给内部后备人才的薪酬大多数情况下比外部招聘所花费的费用要低。

　　吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中表明，企业基业长青的秘诀之一就是使用在自家长成的经理人。他们发现，在那些优秀企业的113位CEO当中，只有3.5% 来自企业外部，而在对照企业（业绩相对较差的企业）中，却有22.1%的CEO来自企业外部。也就是说，优秀企业提拔内部人员成为CEO的可能性是对照企业的6倍。因此，优秀企业的关键特征之一就是各层级的核心人才来自内部培养。

　　DDI在2015年《全球领导力展望》报告中指出，如果一家公司80%的领导岗位皆由内部候选人竞聘上岗，那么这家公司在领导者被任命以后的成功率可能比其他公司的高出3.8倍。

　　雅虎曾经是站在世界之巅的互联网巨头，现在已走向了没落，与之形成鲜明对比的则是其曾经的竞争对手谷歌，它如今在技术和商业方面都遥遥领先。雅虎和谷歌之所以最终获得两种不同的结局，很大程度上在于前者更相信“空降兵”，而后者则喜欢从内部选拔高管。

　　京东集团董事长刘强东对管培生的关注度远远超出一般企业的领导，除了亲自参加课程开发和参与授课外，他还会抽出大量时间与管培生谈心交流，甚至亲自带领管培生在实际工作中摸爬滚打。正因如此，京东集团在“空降兵”高管频繁离职之后，仍能维持高速发展，因为这些自家培养的管培生已经成长了起来。

　　董明珠接任格力电器董事长后，上任的第一件事就是培养后备人才。因为她清楚地知道，要打造百年企业，关键在于人才。现在格力70%以上的中层干部都是从一线培养出来的。

　　当然，并非所有人才都要从内部培养，不同层级有不同的要求。当企业处于稳定发展期时，内部人才培养可以遵循“六七八原则”（见图-5），即从内部培养的基层管理者占60%以上，从内部培养的中层干部占70%以上，从内部培养的高层领导占80%以上。当企业处于创业期、快速发展期、战略转型期时，从内部培养人才的比例可以相应下调。