爱神奔驰主题曲在国企干部管理具体实践中，优秀的干部人才与组织需求相比却又经常显得捉襟见肘。国企干部基数不小，但一旦关键岗位空缺，往往却又显现出后备管理干部的缺乏，勉强提拔上来的干部在任职后往往又呈现出明显的不胜任。近几年随着干部队伍作风、干部纪律建设的加强，干部队伍整体战斗力得到明显提升，但依然大量存在干部思想滑坡、二次创业精神懈怠、持续奋斗动力不足的现象，严重制约了国企改革的深入开展以及提质增效。

　　针对国企干部队伍建设的总体要求，以及现实面临的种种问题，笔者认为需要紧紧围绕干部工作五大体系开展国企干部队伍建设，五大管理体系之间环环相扣、缺一不可。素质培养体系是前提，好干部是教育出来的，是培养出来的，必须始终重视干部的素质培养和能力锻造；知事识人体系是基础，知专长、知短板才能用得对，看得准、考得实才能用得好；选拔任用是关键，选好一个就能带动一批、影响一群，用错一人则会打击一片、祸害一方；从严管理是必然要求，严是爱、松是害，好干部是选出来的，也是管出来的；正向激励体系是保障，有鼓励担当的导向才能激发敢于担当的激情，有保护担当的制度才能形成人人担当的氛围。五大体系既相对独立、各有侧重、自成一体，又彼此关联、环环紧扣、缺一不可，需要统筹考虑，紧扣建设忠诚干净担当的高素质干部队伍这一总目标，培养要突出政治素质、识人要善于抓住本质、选拔要坚持事业为上，管理要重在日常经常、激励要强化干事导向，一盘棋谋划、一张网布局，不能单打独斗、各行其是。

　　目前很多国有企业的干部队伍结果不合理，年轻干部比例偏低，梯次配置结构性不足。大多数国企干部主要来自自有的干部队伍，选用渠道比较单一和保守，干部交流少，新老交替周期过长；另一方面，年轻干部培养选拔力度不够，没有形成利于年轻干部成长的良好环境。由此导致干部结构逐渐老化，目前大多数国企中层干部都来自60后、70后，80后比例偏少。随着时间的推移，干部队伍平均年龄持续增大，将对企业管理决策和生产经营产生不利影响。

　　为什么要从源头上建立干部的素质培养体系？核心就是因为要造就干部培养的基数，而要造就干部培养的基数，那么企业的干部培养的土壤一定要好，而肥沃的土壤来自于从源头开始的人才培养体系，只有卓越的人才增多，才可能从优秀的基层中选拔出优秀的干部，国有企业的干部大多都是从刚毕业的学生开始一点一点培养起来的，经过若干年的培养之后，这些当初的大学生逐渐成长为企业的中坚力量，并成为企业的重要管理干部。

　　就需要根据不同类型干部的成长阶段，设计不同阶段的成长模型，做到分类施教，比如后备干部梯队、青年干部、成熟干部、高层干部队伍等，根据不同干部的类型，针对性设计培养体系，并定期跟踪这些干部的成长效果，做到定期评估反馈，这样的效果才会好。宝钢以管理人员终身学习为核心的“五层三进”培训体系在干部的终身培养方面就做了很好的探索实践。

　　与国内外企业管理人员培训实践来看，虽然有一些企业已经采用了管理人员层级培训，也有一些企业开始关注员工的学习终身化，但是少有企业同时把这两个方面结合起来。新时期宝钢管理人员“五层三进”培训体系实现了管理人员培训与管理人员职业发展相结合，有助于实现管理人员终身学习。

　　宝钢将员工分位管理人员、技术业务人员和技能人员三类，并采用了不同的岗位管理模式。对管理人员又依据管理幅度、管理岗位要求等不同分为核心决策层、高级决策层、高级经营管理层、经营管理层、专业管理层及作业管理层六个层级。这位培训体系的建立奠定了必要的基础。管理人员培训体系设计中主要涉及高级决策层（BS-F）、高级经营管理层（BS-E）、经营管理层（BS-D）、专业管理层（BS-C）以及作业管理层（BS-B）等五层次的内容，依据每一层基的能力要求设计培训体系。通过这一体系的实施，有助于提高宝钢领导力、业务管理能力和综合素质。

　　管理培训体系结合公司现有管理人员岗位层级设置，配合公司对管理人员的岗位晋升要求，为每一层级人员的素质提升集中设计了三个培训阶段：在晋升到本岗位前，管理人员先接受任职基础培训和任职资格培训，从而符合公司对本岗位层级的一般能力；在晋升到相应岗位之后，管理人员在职接受形式多样的管理研修培训，从而拓宽思维，提升管理技能，加强跨部门的沟通与协同。

　　宝钢管理人员“五层三进”培训体系不仅考虑了管理人员的职业发展，即先从作业管理层（BS-B）到专业管理层（BS-C），再到经营管理层（BS-D），然后到高级经营管理层（BS-E）以及最后到高级决策层（BS-F），还结合了管理人员在各个层级内的递进培训，即从任职基础培训到任职资格培训再到在职研修三个递进阶段，是同时从两个维度来设计培训的，真正做到了培训和学习的螺旋上升，不断前进，也真正实现了管理人员的终身学习。

　　通过关键事件考核能够较好的观察分析干部，但国有企业干部考核中由于把关不严、形式单一，导致干部提拔后往往出现不胜任的现象。在干部考核程序上，虽然也经过了相关严谨的组织程序，但最后选出来的干部还是不能符合组织的要求。这一个方面与对干部的识别有关系，另一个方面也与国企中关于对干部的选拔是否真正按照严格的制度及机制要求开展也有关系、而不是仅仅按照主管领导的个人意志。我们在对国企咨询中发现，往往是管理者选拔机制建立得比较科学、关于管理者的考核维度更加多元、“法治”大于“人治”的企业往往活力更强，企业核心竞争力的培育也会更到位，企业的管理效益往往更突出。

　　目前在国企对管理人员的考评中广泛使用的是目标考评法，即根据规定和完成的可考核目标来评定管理人员的工作业绩。其优点在于切实可行，评价没有撇开管理者所做的工作，而是评价他们作为管理人员实际做了些什么。缺点在于人们完全可能由于不是自己的功劳活过错，而达到或者达不到目标；目标考评可能忽视个人发展培养的需要。传统的目标考评方法无法适应现代国企对生产经营、人力资源管理等各方面的需求，新型的绩效评价方法必须是既要评价一个管理者的本岗位工作业绩，还要评价一个管理者的行为是否服从于企业的核心价值观与战略目标，要综合考察管理人员在制定和完成目标过程中展现的能力素质。

　　以宝钢为例，针对管理人员的绩效评价，已经初步形成较为完善的评价运作体系，包括工作业绩、能力素质、诚信协同及作风形象三方面内容。

　　针对工作业绩的评价重点关注以下三方面内容：（1）关注业绩导向。主要围绕年度部门关键业绩指标完成情况，在此基础上，结合各单位业务特性，关注不同的评价侧重点。（2）关注行业领先。以专业评价或体系评估为依据，对各单位分管领导按业绩排序进行评价，强调同行对标与竞争。（3）关注价值增量。在业绩目标完成的基础上，关注经营业绩及工作成效的增加值，强调自身进步与成长。

　　关于管理人员的能力素质评价主要依靠构建能力素质模型，即通常所说的胜任力模型来实现客观评价。宝钢以岗位族群的合理划分作为构建胜任力模型的基础。宝钢以公司关键业务流程为主导划分专业族群，分为采购、销售、战略、人力资源、财务、政工文化、专业管理、专业技术、操作维护、研发共10大类。根据不同族群，从通用胜任力、岗位族群胜任力、领导力胜任模型三个层面构建胜任力模型。企业通用胜任力包括敬业认真、团队合作、成就导向、学习精神、服务精神五个维度。企业岗位族群胜任力模型涵盖9大胜任力，每个岗位族群内部的任职者有与其他族群相同的胜任力，也有不同的胜任力。其又区分为必要胜任力与候选胜任力，必要胜任力指该族群员工在进行绩效考核等应用时必须要包括的胜任力，候选胜任力指可以根据实际情况和具体要求来进行有选择使用的胜任力。宝钢的企业领导力胜任模型包括战略思维、创新精神、掌控能力、发展他人、授权他人、沟通协调、激励团队、成就导向八个维度指标。

　　宝钢在管理人员考评中还加入对企业核心价值观诚信协同及作风形象的评价环节。诚信协同评价主要以企业诚信管理体系为基础，对照公司诚信准则，着重从工作职责、内部协作、客户关系、社会道德四个主要方面，检查有无诚信缺失及协同缺位情况。作风形象评价主要以企业提出的干部作风“七个提倡、七个反对”为主要内容，检查有无违反干部作风行为规范情况。

　　宝钢对管理人员的绩效评价流程包括自我评价、主管领导评价、民主评议、班子互评、部门互评、专业评价、党委组织部360度走访，党委常委会审定八个环节。评价结果分为工作业绩、能力素质和综合评价结果，并划分为AAA\AA\A\B\C五档。对被评价人的各项能力素质进行跟踪，并以《能力素质自评、民评、互评对比表》、《班子、族群成员能力素质民主评议对标表》、《历年能力素质对比雷达图》的形式予以客观呈现。在工作业绩评价的基础上，综合考虑能力素质、作风形象等因素，并结合360度走访，形成综合评价结果，分“优秀”、“称职”、“改进”，并实行强制分布。诚信协同及干部作风作为否决项，通过民主评议的形式，对严重违背诚信守则及干部作风行为规范的，综合评价可以为“改进”。

　　宝钢基于工作业绩、能力素质和企业核心价值观评价的企业管理人员绩效评价体系为国有企业干部管理的实践提供了非常好的借鉴。其评价结果综合应用于管理人员选拔、培训、考核及薪酬管理众多领域，为提升干部队伍的整体素质起到了重要的积极推动作用。

　　国企干部的竞争性选拔力度不够，竞争性选拔中虽然有科学的评价标准，但印象分和人情分难以避免，那些口才好、现场感染力强的干部往往能取得较好的成绩，而部分能干不会说、语言表达能力不强的干部处于劣势，在一定程度上影响了对能力和岗位适应性的考察。在国企干部“任命制”的惯性思维下，竞争性选拔在企业扎根不深，而开展这项工作会消耗大量的时间和资源，也使得部分企业难以经常性运用这种选拔方式，而习惯性选择组织或个人提名方式以简化流程。

　　近年来，中国航天对选人用人机制进行了系统的探索研究，中国航天有效的选人用人机制使得优秀的领军人才不断脱颖而出，也支撑了航天事业取得辉煌的成就。中国航天的发展既是人才成就事业的历程，也是事业造就人才的过程。

　　如图所示，中国航天一院运用系统方法构建了系统完备、科学规范的选人用人系统，并在实践中不断探索完善，将规范研究和实证管理相结合，进一步集成建立了有效管用、简便易行的选人用人长效机制，实现了选人用人的“双认可”标准，即选人用人制度、标准、方法得到认可，同时选出的干部德才表现、工作实绩得到认可。

　　1、落实“一强化、两完善”，解决“选什么人、怎么选人”问题。“一强化”是强化导向机制，解答“选什么人”全面推进任职资格体系建设，以任职资格体系建设为中心强化举荐机制顶层设计，加强选人用人“总体部”作用。以企业战略需求和员工能力管理、通道建设为核心，针对技术、管理、经营等不同领域分层分类设置任职资格标准，制定领导干部任职“一纸禅”，强化能力、业绩、经历、共识四个导向，强调“有能力、有共识、有基础、有机遇”四有原则，将创新能力、突出业绩、复合经历、群众意见作为重点考察内容，引导干部发展方向，实现个人价值提升和组织价值增值有效统一。

　　“两完善”，解决“怎样选人”。一是完善健全提名机制，实现三个结合。初始提名采取自荐、组织推荐和代表推荐三结合的方式，即除资源报名，各单位党委有责任推荐本单位符合条件的人员去参加其他单位的岗位竞聘，党代表、职工代表5人及以上可以联名推荐人选。二是完善竞争机制，实现三个突破。航天一院干部竞聘实现了从副局到正局、从本单位选拔到全院选拔、从行政干部到技术干部3个突破，并形成了由16个环节组成的完整流程。

　　对“有效管用、简单易行”的理解，即是需要遴选出高素质人才。航天一院借用航天型号研制技术状态管理模式，对领导干部任职实施”初样、试样、批产检验“三段式在职状态管理。

　　一是细化考察机制。严把干部任职初样关。对于组织选拔的干部，在延续传统考察测评+谈话的基础上，将测评项由传统的“优良中差”测评4级细化为4大项12小项。对于竞聘上岗的干部，实行“文武双考”。“文考”采用笔试模式，通过文件筐、论述题对干部进行理论功底测试，通过PDP测试进行性格特征测评。“武考”采用现场答辩模式，通过随机抽取必答题，专业评委提问，对竞聘人的逻辑思维、临场应变、岗位认识、专业功底等进行多方面考察。

　　二是完善公信度评价机制，严把干部任职试样关。采取“双并行、一细化”。“一并行”是多类别评价并行，不仅评价组织选人工作总体情况，还对年度所有新任干部进行评价；另“一并行”是多层级评价并行，不仅对新任厂所级干部在院职代会进行评价，还对院属各单位新任中层干部在单位中干以上人员，职工、党员代表中进行评价。“一细化”是在问卷设计上体现规范和精细，对问题和建议的测评，将可能存在的问题和可能提出的建议各归为9类，使测评具有针对性和可比性。

　　三是创新考核机制。严把干部任职检验关。按照“业绩考核+胜任力测评”的思路对全部领导干部实施考核，并将院属单位分为4类，分别建立胜任力评价指标，加强考核针对性。对考核结果进行全面分析，测试结果向所在单位、个人反馈，明晰其改进、提高方向。

　　一是酝酿机制，作为科学决策的支撑，充分酝酿作为选人用人的一项基础机制贯穿于选人用各环节中。从岗位动议分析到选拔方式的确定，从任职资格导向到对后备人选的琢磨，从考察考核等多种评价方式综合运用对人选画像，到对人选单点布棋、和对干部结构全局布阵的考量，酝酿如同博弈，充分发挥着其不可替代的综合效应。

　　二是“三向”匹配，实现人岗“全面、历史、辩证”匹配。个体横向全面匹配，在岗位分析的基础上，从德、能、勤、绩、廉五方面进行全面匹配，重点从年龄、学历、经理、业绩性格等方面进行能力业绩匹配；历史纵向动态匹配，注重辨析岗位隐性要求，分析岗位历史任职情况，提炼岗位任职需求，同时结合人选职业生涯规划与培养计划，通过回归分析、趋势外推法进行动态匹配；全局多元辩证匹配，在以上分析的基础上，注重“兼容性”匹配，即综合考核人选与班子，与企业文化氛围，与岗位类中其他岗位的辩证匹配，得出合适的“组织拼图”，实现1+12。

　　三是坚持以票决制为核心的民主集中制建设，确保权力始终运行在制度和民主的轨道。按照航天系统工程层进式决策思想，形成“三连环”民主决策机制，有效避免失真和潜规则。以型号总指挥选拔为例：第一环为海选民主提名。根据岗位任职资格标准对人选进行筛选，形成候选人提名表，由院领导副职、型号系列总师、全体型号两总正职进行民主提名，由得票排序前4名参加竞聘答辩会；第二环为竞聘答辩民主推荐环节，综合候选人竞聘答辩情况，答辩委员会（集团公司领导、院相关副职、科技委主任、同领域型号两总）和民主推荐人（型号副主任设计师以上人员）推荐出排序前2位；第三环为充分征求院领导意见后，由院党政联席会票决得出最后人选。将民主红线贯穿选人用人决策全流程，以层进模式保障权力的合理运行。

　　一是深化民主。（1）邀请全体中干、广大职工代表和党代表作为民主推荐人参加干部选拔竞聘答辩会；（2）在差额推荐时，更加注重群众意见，提供党政联席会决策的人选，群众认可度须处于所有人选前列；（3）在每年职代会上，人力资源部就全年干部选拔任用情况进行专题汇报；（4）结合年度选人用人公信度测评，对数据进行系统分析，对干部群众提出的意见建议分类梳理，将评议结果和干部职工所提意见及时反馈。

　　二是扩大公开。抓住“竞聘前、竞聘中、任前、任后”四个重要关口，提高选人用人机制运行的公开度：（1）对报名人资格审查结果和工作业绩在院内网公开；（2）竞聘答辩对岗位所在单位全体干部、广大职工代表和党代表公开；（3）将拟提任干部基本信息向岗位所在单位和竞聘人所在单位公开；（4）建立干部任免信息媒体发布机制。在单位主要媒体醒目位置开辟人事任免专栏，对提任人员公开发布，切实保障广大干部职工的知情权和监督权。

　　三是整合资源、多方联动。（1）坚持日常监督。严格执行领导干部报告个人事项制度。建立领导干部个人有关事项数据库，进行系统分析和管理，发现问题及时处理。落实党风廉政建设责任制，向新任干部发放《底线》、《提醒》等党风廉政书籍，适时向厂所级干部发送廉政短信，明确组织要求，加强廉政宣贯。同时严格领导干部出国出差审批管理。（2）日常与专项监督相结合。监督与任期审计相结合，强化经济责任审计，在做好离任审计的同时，每3至5年开展任期中审计，探索企业负责人提任前离岗审计制度，确保及时发现问题。监督与巡视监察相结合，推行企业内部巡视制度，强化对下属单位领导班子和“一把手”的监督，巡视结果作为选人用人的重要参考。（3）多方联动。在干部选拔全流程深化民主、扩大公开的同时，强化纪委对干部的监督职责。凡干部考察，均有纪检监察部门参与，对拟任干部，都征求纪检监察部门的意见；党政联系会研究干部任用问题，除院领导外，人力资源部门、政工部门列席会议。通过多方联动实现了组织把关、群众参与，有利于选人用人机制长效健康发展。

　　一是完善规章制度流程建设，固化有效经验。航天一院根据外部环境变化和内部需求，形成了以《一院领导干部管理规定》为顶层，9项相关管理办法为配套的完整的干部工作管理体系，配合“三重一大”议事要求，筑牢选人用人工作运行刚性轨道。系统梳理工作流程，形成以流程为主干，文件、表单为支撑的流程体系，打造知识传递、共享的通用平台。

　　二是加强干部资源池建设，常贮人才活水。结合年度考核，通过民主测评和单位推荐，形成容纳3000多人的后备干部库；结合任职资格体系建设，提炼出后备干部成熟度指标，作为后备干部提拔重要参考。

　　三是加强信息化建设，打造流程高铁。以e-HR（人力资源信息化系统）、OA（办公自动化系统）为平台，实现三大功能：大数据存储、高速信息统计分析，高效流程运行。形成“一网、一链、一菜单”，即通过e-HR为主的网络平台进行信息共享；通过e-HR和OA互联的流程链实现公示发布、智能报名、自动审核、结果记录等选拔完整流程；通过e-HR系统对把有关部门掌握的干部相关信息进行协同采集、关联分析、集中建档，实现选人用人信息菜单化管理。

　　热力学第二定律（也被称为熵增定律）告诉我们，一个孤立系统的熵一定会随时间增大，熵达到极大值，系统达到最无序的平衡态。量子物理学和现代生物学的奠基人欧文·薛定谔对热力学第二定律的综合性描述：“一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来；电势或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。于是，这就达到了被物理学家们称为的热力学平衡或‘最大熵’——这是一种持久不变的状态，在其中再也不会出现可以观察到的事件。”

　　熵同样具有其社会学意义，即：熵就是无序的混乱程度，熵増就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。这在经典力学上的寓意更容易理解，即世界上没有永动机，最终会走向平衡静止，即熵死。社会科学与自然科学有着同样的规律。对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。

　　热力学第二定律是封闭系统的规律，避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下，如何阐明生命系统自身的进化过程时提出的新概念，他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。

　　建立耗散结构的关键有三点：一是要建立开放性的组织。组织必须处于开放的环境中才能与外界进行能量交换，如果一个组织封闭了就会带来熵增。二是要积极引入负熵，打破平衡、促成熵减。比如通过管理变革，进行机制制度的创新就是引入负熵的水泵，通过主动调整企业内部状态，为负熵的引入和发挥作用创造条件。三是对组织懈怠高度警惕，坚持组织的自我批判，惶者生存，保持危机感。通过组织正向价值观的弘扬、优良传统及作风的强化，对于负面行为的杜绝就是组织进行自我批判的关键举措。

　　干部管理中的管思想、管工作、管作风、管纪律就是国企克服熵增的重要举措。以航天科工为例，其正是通过对干部的严格管理，转化为组织的旺盛战斗力，并取得了一个有一个的胜利。其对干部进行严格管理、强化责任感；在实上用功，提升组织的战斗力；让干部在做上带头，锻造整支队伍强硬的作风；并把对干部的严格管理转为了组织实际的经营成效。

　　航天科工从严管理干部，重点抓过程管控，以严的标准、严的措施强化日常监督，突出绩效导向。企业运营中设立的光荣榜和曝光台是强化执行力的重要载体。每季度计划协调会、政工例会对企业重点工作完成情况、工作落实不到位、低层次问题和干部责任落实情况进行点评通报，也是推动干部管理问题解决的重要平台。

　　让干部履行责任担当，知敬畏。将责任书、责任令完成情况和质量提升、专项整治工作落实情况等纳入保障监督体系，对未完成的或者完成效果不佳的干部予以亮牌警示。同时，建立干部约谈机制，强化基层反馈问题的快速响应，对办事拖拉、推诿扯皮或被基层单位投诉的干部进行约谈。

　　检验干部作风形象，促干部管理提升。干部作风测评工作是从严管理干部的重要措施。企业根据评测情况组织班子成员与中层干部进行谈话，加强过程指导和帮助，进一步提升干部的作风形象。此外，按照责任清单实施干部廉洁谈话，以《廉洁风险防范与谈话记录本》抓闭环落实，建立长效机制。

　　谋发展，解放干部思想是关键。企业定期组织高层论坛，研究确定了聚焦五个领域、实现“三个一流”的“八三五九”规划目标。干部管理聚焦问题导向，通过深入思考，持续推动作风建设、技术状态管理、型号质量管理、生产流程管理等科学化水平提升，实现了“抬头看”和“低头干”的有机结合。

　　强创新，体制机制作保障。中航科工研究制定了项目立项和市场开发专项奖励管理办法，加大奖励力度。设立“双创”基金，有效激励了基层单位作为研发主体的自觉性与积极性。

　　检验干部作风是不是过硬，要看其在“急难新险重”面前有什么行动。中航科工全体干部的眼睛紧盯着产品，要确保火箭的成功发射，验证国际首创的多项关键技术。在关键时期，很多干部带头加班加点，牺牲大量休息时间一心扑在工作上，在关键节点上带领队伍锻造过硬作风，打了大量漂亮仗。

　　干部从上到下都表现出强硬的作风，为严格落实所党委“五个一”工作要求，领导班子带班巡查、现场办公，了解实际情况，通过实现产品物资生产虚拟配套等解决了多项“卡脖子”问题，确保实现了某重点装备的零问题交装。

　　党员干部在关键时刻就要冲在前，“两学一做”关键在做，中航科工基层党支部评选党员示范岗、党员先锋岗，针对重点项目、重点领域划分了20多个党员责任区，成立了30多支党员突击队，面对急难新险重任务发挥了关键作用。

　　中航科工传承了党的优良传统作风和“航天三大精神”，要求广大干部坚定理想信念情怀，增强责任感使命感。以航天事业创建、纪念红军长征和大阅兵等为契机，中航科工开展党员干部“道德讲堂”、组织重温“复兴之路”、集中观看阅兵盛况、到钱学森纪念馆、西柏坡等教育基地进行现场教学，搭建了传承航天精神、践行职业精神、感悟阅兵精神的文化平台。“质量就是看得见的责任！责任区的党员干部把种在心上的责任化作了高于文件标准0.01毫米的精度。”中航科工把对干部的严格管理具体落实到了研究决策、计划经营和科研生产等业务工作中，进一步健全组织、增强党性、严明纪律、提高素质，兑现了“军令状”。责任在肩，作风为基，各条战线的干部展现出了强大的向心力和战斗力，推动中航科工取得了一个有一个辉煌。

　　“善用人者，必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”对国企干部最大的激励是正确用人导向，用好一个人能激励一大片。只有对敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部大胆用起来，对不作为的干部坚决果断调下去，才能发挥较好的榜样作用，团结更多敢扛事、愿意做事、能干事的员工。树立良好的榜样还有助于让其他干部能够对照这找差距、自动调整自己努力的方向。

　　在建立干部的正向激励体系方面，建立科学的干部用人标准，以及该标准对干部进行选拔与任免就很重要。另外，建立动态的干部能上能下机制也很关键。国企干部往往上去容易，下来比较难，这与国企管理风格、企业文化以及相应的配套举措都密切相关。而华润燃气在干部能上能下的正向激励方面就做得比较好，干部队伍整体风清气正，表现出了较强的战斗力。

　　借助党中央“反四风”建设，华润燃气进一步加强经理人作风建设，各企业开展了专项培训，管理团队均签署了诚信宣言。同时不断加大宣传力度，积极营造诚信光荣、失信可耻的良好氛围。此外，华润燃气还将诚信合规建设与阳光工程结合起来，在工程造价、物资管理等关键领域，严格落实诚信合规体系，打造华润燃气阳光工程。

　　华润燃气认为诚信无大小，诚信是不能碰触的高压线，对那些违反诚信要求的经理人，要采取一票否决制，要在全体员工中逐步形成对不诚信行为“零容忍”的组织氛围，让每一个员工都成为诚信合规的建设者、捍卫者。

　　华润燃气认为，经理人领导力是实现企业持续发展、推动组织变革、提升团队绩效的关键。根据华润集团经理人素质模型本地化的要求，几年来，华润燃气相继制定了《总经理工作十要素》，编写了《经理人领导力素质岗位化手册》，并通过培训、轮岗、交流等多种方式加快提升经理人的领导力。华润燃气在集思广益、充分听取各方意见的基础上，编写了3C领导力素质模型。该模型从“发展、管控和文化”三个方面，提炼出了“战略规划、政府支持、气源保障、无边界、学标杆、安全运营、勇于担当、坚忍不拔、以人为本、诚信合规”等十项具有燃气个性化的领导力素质，每个素质均与燃气业务紧密结合，是做好燃气业务、管理好企业的关键点，明确了华润燃气经理人所应具备的素质、能力、价值取向以及必须遵循的行为准则。3C领导力不是空洞的领导力概念，而是通过总经理关键业务活动，变成可以量化的行为。这个模型不仅是对总经理的要求，也是对每个员工的要求，做好全部十项，就是优秀经理人，做好后七项就是优秀员工。

　　华润燃气把3C领导力素质模型作为选拔、任用、发展和评价经理人的重要标准和依据。华润燃气以3C领导力素质模型作为考核内容，年终对所有企业管理团队成员、大区助理、大区总经理等10类人群共几百人进行考核，并对每一位经理人的考核结果进行反馈，根据考核结果对考核排名靠后的经理人进行调岗、降职。华润燃气总部还会分别组织工程、安全管理等不同序列经理人的3C领导力培训，各大区组织对各企业中层以上管理人员进行培训。