柳逸璟华夏基石e洞察（chnstonewx），书享界（readsharecn），本文摘编自《在悖论中前进》

　　每年都有一大批企业学习华为文化建设，但真正获得收益的寥寥无几，其中一个非常重要的原因是：企业文化的本质绝非口号与团建，而是塑造核心竞争力的制度体系与集体习惯。真正卓越的企业文化需突破两大迷思：其一，文化不是墙上的标语，而是嵌入业务流程的价值选择；其二，文化并非一劳永逸的资产，而是动态演进的生存智慧，既能驱动战略落地，亦可能成为变革枷锁。

　　我们说在人力资源管理里面，要用文化激励人心，要用制度驾驭人性，所以文化是很重要的，应该说企业文化是最重要的组织资本。

　　但文化不是一个通用的东西。我在一些企业看到门口贴的聚会、体育活动、甚至国外旅游的照片，认为这个是企业文化，我说这不是企业文化，这是企业的文体活动，当然，这体现出你对员工的一些关怀，但充其量只能增加大家的一些凝聚力，而不是企业文化本身。

　　那企业文化是什么？总的来说，企业文化是要提升公司的核心竞争力。我们讲企业的生命周期理论，我们讲制度化、流程化，流程化如果没有一个很好的文化支撑，就会变成大家对流程负责，不对客户满意度负责，那就不行。我们要能够让员工不仅对流程负责，还要对客户满意度负责，所以我们的流程不仅是那么完美的。我们不仅对职位说明书负责，我们还要对问题解决负责，因为职位说明书也不能涵盖所有问题。那这个靠什么？就是靠文化。

　　而重视企业文化建设和不重视企业文化建设的公司差别是很大的。美国的约翰·科特教授花了11年时间研究美国的上市公司，发现重视企业文化的公司，在收入、员工增长、公司股价、增长力等方面，相比不重视企业文化的公司，那是有天壤之别的。

　　在中国的组织环境下，我们按组织文化的特征可以把企业分分为四类。一类是具有强势组织文化的公司，就像海尔的张瑞敏，格力的董明珠。第二类是具有以客户为中心的组织文化的公司，像华为。华为原来也比较强，后来慢慢变成以客户为中心。第三类是中庸型文化的公司，你说它好，但也好不到哪里去；你说它不好，也可以。第四类是组织文化氛围不强的，大家其实就是一个团伙。在中国一直以前两个居多。

　　企业就像河流一样，制度是堤坝，文化就是河床。文化能创造财富，财富不一定能够创造文化，今天的文化，就是明天的经济，所以，大家要重视文化的建设。一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化，我们要做百年老店，一定要去经营，建设好的企业文化。优秀的公司要追求更优秀，要追求卓越，一定要进行企业文化建设。

　　那我们到底怎么定义企业文化？或者说，怎么建立一个共识？那就要进行清晰地定义文化。大家多讲文化，但文化到底是什么？都说不清楚。

　　张岱年先生主编的《中国文化概论》里讲，文化是“习惯怎么想，习惯怎么做，确保怎么做，结果怎么样”。这是什么意思？首先，对每个人来说，所谓的文化就是他的习惯。大家可以简单把文化和习惯对应起来，他习惯不好就是文化不好，文化不好就是习惯不好。我们改变文化就是要改变习惯。但“习惯怎么想，习惯怎么说”，有时候是他的人性，有时候是他的时代背景。而我们的公司的责任是要“确保怎么做”，公司的文化建设不是给人洗脑的，而是要制定一整套的制度、机制和体制，使得员工都能够有你希望的行为。我们说要把拥护的人搞得多多的，要把反对的人搞得少少的，大家都是利益相关者，那你就要根据这个去构建制度。文化不是给人洗脑的，文化是要去建立这样的制度，使更多的人愿意追随你，然后一起创造价值，大家都能从这个过程中得到成长，得到收益。这才是文化。

　　民国初期的陈之反讲，“许多许多历史才可以培养一点点传统，许多许多传统才可以培养一点点文化”。这句话的第一层意思，文化的形成不容易，需要很长时间的、持之以恒的建设；第二层意思，文化有时候会是个很麻烦的问题，因为外部环境变化了，我们希望快速响应，而文化的改变很大。我们不形成文化不行，但我们形成了文化有可能会变成未来的障碍。一个企业要永葆青春，就要不断地抓住每个时代赋予的机会，但这个几乎是不可能的。所以大家不要做时代的企业，把你这一辈子做好就行了，传承的事情，子孙以后的事情不要去管。

　　文化等于习惯，文化等于制度，通过制度改变和领导习惯，最后才能创造住辉煌的物质财富。

　　美国有一个世界级的企业文化研究学者——沙因，他写过四本关于企业文化的书，都是经典。他在《企业文化与领导力》里说，我们的文化有很多种，有宏观文化——国家的、民族的；有组织文化——营利组织和非营利组织、政府组织和非政府组织。亚文化——组织内的职业群体，像医生、律师、教师等；微观文化——组织内外的微观系统，比如公司内部的小部门。

　　而我们做企业讲企业文化，是讲涉及到市场化的私营机构才叫企业文化。企业文化不是社会文化企业化，一定不要把家的味道、社会的味道放到企业去。

　　企业文化影响企业决策，进而影响企业的发展方向和战略。企业文化通过影响员工的行为习惯进而影响的执行能力。

　　20世纪伟大的管理学者——西蒙——研究组织行为学，他说大部分的决策其实都不是基于事实的判断，而是基于价值的判断。大家经常说拿数据说话，好像觉得自己很基于事实，其实怎么看数据是个问题，你看到的是一个正方形，别人看到的是一个红颜色。即使是同样的事实，大家解读出来的东西不一样。基于事实的判断是靠不住的。那我们是不是不要事实了？这肯定不是的。前面讲的平衡计分卡也是需要测量的，测量是需要数据的，但当测量以后要去管理的时候，要为决策做判断的时候，这个时候就有价值在里面。那我们要决策的很多东西，就要去强调价值。所以，“以客户为中心，以奋斗者为本”，就是要年年讲，月月讲，日日讲，个个讲，因为我们每天都在做判断，每天涉及到价值。

　　企业没有办法用事实形成决策，发生的都是过往的事，而我们讲未来不在过去的延长线上，所以我们必须要对存在的不确定性要进行确定性假设，这样的假设其实就涉及到我们的文化，涉及到我们的价值，涉及到我们的制度。这种不确定性的存在导致运用价值观去决策的根本原因，在不确定性客观存在的情况下，企业必须做出反应。环境也不允许我们完全想清楚以后进行决策，我们有时候说跟着感觉走，其实不是，其实是要跟着价值走。

　　在华为，企业文化不是管理方法，但我们为什么会形成这样的管理方法？它不是行为活动，而是产生行为活动的原因；它不是人际关系，而是人际关系背后的处事哲学；它不是工作状态，而是工作状态所蕴含对工作的感情；它不是服务态度，而是服务态度中体现的精神敬业；它不是知识，而是人们对知识的态度。

　　后面所蕴含的比如“深淘滩、低作堰”“以客户为中心、以奋斗者为本”等等这些华为的说法，这些说法被大家称之为文化。你说它不对吗？其实也对。但是这个说法其实它本身不是我们的习惯，本身不是我们的制度，我们要去建立我们的制度，形成大家的习惯，要把这些东西在制度里面体现出来，这个才是重要的。

　　“它不是管理，而是造就管理模式的氛围。”我们华为要客户的价值就是总成本最低，所以内部就要“毛巾拧水”这样的理念，这个理念就要体现在管理的很多方面，我们就会制定出很多制度，那个制度才是文化。“毛巾拧水”不是文化，“毛巾拧水”是一种理念，其实跟制度它是能够让大家的行为变成“毛巾拧水”。如果我们认为“毛巾拧水”就是文化，就会觉得我们的人大手大脚的文化不行，这个就搞错了。所以为什么大家学华为没学到位，很多人误人子弟？就是因为没有把这个东西讲透。他们也会跟大家讲“深淘滩、低作堰”，也会跟大家讲“以客户为中心，以奋斗者为本”，但这些都不是文化。这些是要形成制度，在你的制度里面要体现出来，制度才是文化。我希望大不要简单化，不要把华为拿来探讨的东西作为文化，然后贴在我们的墙上，事情就完了。

　　首先，文化是隐含在价值观背后的基本假设系统，是形成组织效能的共同认知系统，是大家都能认可的习惯性行为方式，是企业成员间达成的团队心理契约。

　　我们在企业文化建设中会有很多偏差，会认为它没有用，或者说很难办，或者认为它是一种刺激的工作，或者认为它是一种娱乐，这些都不是。企业管理是一个理论，企业文化管理也是一个理论，我们会讲泰勒的科学管理法，我们会讲德鲁克的企业经营管理方法，我们可以讲定位理论，这些是属于企业管理。企业文化管理也是一种管理理论。但不管是企业管理还是企业文化管理，都是追求效益的。前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心，把文化的“影响、改变和教化人”的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。

　　其次，企业文化有导向作用，也有凝聚作用，还有激励作用，还有约束作用，所以，企业文化本质上是一个企业管理工具，是为了达到管理的目的，它通过实现人的思想意志，去影响人的行为，从而达到组织目标。所以，第一个，企业文化本身不是目标，它是手段。第二个，企业文化作为管理工具要去影响人，改变人，教化人。我们讲人的改变有一个过程，最终要体现到行动上，我们就会有一个入眼、入耳、入心、入行的过程，入到行动上，首先要入到心里上。入到心里面就要入到眼里面，入到耳里。入到眼里、入到耳里，作为企业家要把这些东西说出来，说出来它才能入进去，要把这些东西写出来，写出来它才能入眼。所以企业家一个很重要的工作，你要到处说话，你就要写文章，我们看到我写那么多文章，为什么？为了让我们的员工能够入眼、入耳、入心、入行。第三个，我们形成一种陌生人之间的关系，大家都需要有一种新的企业契约，这个需要用企业文化去承载。

　　最后，企业文化需要仪式感、价值感和责任感。要形成企业文化很难，华为搞了很多活动，正是因为这些活动，使得大家对于华为的管理有很多动力，殊不知这中间是经历了很多事情，需要有很多活动的。

　　我在开发部的时候，把那些报废的东西，客户拿回来的东西，把它做成很多很漂亮的相框，发给我们的研发主管，你看你做了这么漂亮的废品，花了很多钱。还有大家知道的，华为市场部集体大辞职，包括华为自律宣言，每天当着大家的面说我要什么，我不要什么，等等。这些其实都是形成文化的活动，就是我们讲的仪式感，在我们形成文化过程中很重要。因为仪式感，会带有价值感和责任感。

　　在华为管理员工是相对比较宽松的，你作为普通员工，如果不追求上进也没关系，你不愿意做奋斗者，你就诚实劳动，甚至贡献大于成本，就可以让你在这里工作了。但是你如果要想升官，当干部，当管理者，做奋斗者，那才有很多其他的要求。

　　第二，企业文化能够形成内部契约和伦理。企业要讲究效率，要讲究竞争，要讲究人性，所以要形成契约和内部伦理。

　　第八，企业文化虽然针对人的，但要形成的是一种对事不对人的管理，因为我们最终需要去达成企业的目的。

　　第九，企业文化跟企业战略有紧密的关系，我们去实行一个新的战略，需要文化先行。

　　第十，大家关心变革，首先要变文化，变习惯，要制定新的一些制度。返回搜狐，查看更多