过站不停歌词实际上，如果真的要按照行业划分的话，一些劳动力导向型的服务企业最适合门店合伙人模式，例如医疗美容行业、餐饮行业、教育培训行业等等，因为大多数取决员工的个人能力。

　　但是，如果是导入了门店合伙人模式，很多问题通过师徒关系在门店内部形成传承，员工出师后，还可以组建自己的团队，实现了门店裂变环节。

　　1、对于员工，激发员工工作的潜能和积极性，简化管理，雇佣关系变合作关系，名利双收。

　　可以参考喜家德的3-5-8-20的门店合伙人裂变模式。连锁一般来说，是以终端门店为主，特别是中国的民营企业，特别明显的三个痛点：

　　连锁企业经过三次的浪潮，中国的民营企业不断地进行模式创新，从传统的直营复制，到加盟的快速扩张，到联营的管控扩张，到全民合伙时代。

　　企业在连锁化的过程中，其本质始终是围绕着“人”在进行连锁，“万店连锁”只是一个必然结果，而如何运用合伙人机制，推动“人心的连锁、人才的连锁”，才是实现“万店连锁”的关键手段。

　　一般合伙人是指投资组成合伙企业，参与合伙经营的组织和个人，是合伙企业的主体。

　　门店合伙模式有五大模式选型：共创模式、裂变模式、对赌模式、卖店模式和区域模式。

　　1.共创模式：门店员工、公司高管、加盟商、顾客、地产商、供应商等根据各自资源投入共同合伙开店。

　　2.裂变模式：门店店长孵化、培养具备有能力的新店长去开新店，自己有资格去参与新店合伙，可以获得更多的收入。

　　4.卖店模式：公司投入资源开店，并把门店运营成功后，将门店卖给相关投资者。

　　第二个基础，就是要试点做样板市场。因为现实中，很多老板非常着急，认为试点和做样板店太慢了，只要方案不错，就立即全面推广，这样做的后果是推广合伙方案的时候，不断修改和优化，这样合伙人会感觉公司朝令夕改，容易失去信心。

　　市场环境是多变的，消费倾向也是不断变化的，在这种情况下，要保证店铺的营销宣传合理有效，那么在具体实施之前，一定要进行试点和打板。试点就是找一些门店或区域，把设计好的门店合伙人方案试验一下，并在试验过程中不断升级和迭代门店合伙人方案。把试点成功的门店，打造成可以宣传复制的样板店叫打板，打板是推广门店合伙人模式时的重要宣传工具。

　　没有样板店的成功，门店经营者一般很难用纸面方案说服员工出钱成为门店合伙人。

　　关于试点和打板，我们总结的经验为：“方案六七分，试点八九分，打板十来分。”

　　意思是说，门店合伙人方案，无论怎么讨论也只有六七分的成熟度，试点才能使之达到八九分的成熟度，只有打板成功，才能达到十分的成熟度，也才具备普遍推广的可能性。

　　在我们参与过的诸多案例中，试点和打板是非常重要的环节，也是我们花精力辅导的重点。

　　但在现实中，很多老板比较“着急”，认为试点和打板太慢，所以只要感觉方案不错，就会立马进行全面推广。

　　这样做的后果往往就是方案要在推广过程中不断修改，如此一来，合伙人会感觉公司朝令夕改，总是变来变去，进而对投资失去信心，甚至选择撤资。

　　第一，试点和打板会改变公司内部很多现有体制，这势必导致公司内部产生“双规制”现象，进而导致管理出现一定程度的混乱，大家的工作量也会随之增加；

　　第二，强平台需要一定时间的投入和完善过程，因此会对前端门店的合伙机制造成一定程度的影响。

　　打造一个成功的门店合伙人体系不是一蹴而就的，它需要一个系统而漫长的过程，这个过程需要多方的努力和实践。

　　用对一套系‬统的门店合‬伙人机制‬可以让企业快‬速的发展，门店‬合伙人机制是建立在‬核心人才选‬用育留的‬激励机制。

　　1、协商：主合伙‬人或重要‬合伙人；主合伙人与重‬要成员协商成为重‬要合伙人。

　　工龄股激励【身股】、虚拟股激励【银股】超额分红激励【身股】在职分红激励【身股】

　　门店数量≤10家店，基本无连锁系统管理基础的初创阶段连锁企业。（共创模式和裂变模式）

　　门店数量＞10家店，有一定连锁系统管理基础，但须根据门店增加不断完善的扩张阶段连锁企业。（区域模式、卖店模式和裂变模式）

　　门店数量规模达到细分行业领先位置，注重单店盈利规模提升来加强市场地位，关注单店模式创新，完成市场地位领导角色转变的变革阶段连锁企业。（区域模式、卖店模式、裂变模式和对赌模式）

　　①竞聘竞聘选拔店长、区长合伙人是寻找优秀合伙人最重要的方式，也是我们在辅导门店合伙人项目时的一个重要环节。合伙人竞聘，通常与合伙人的出资和对赌相关。

　　②招募门店合伙人模式中最核心的要素就是找到优秀的合伙人。如果公司内部有优秀的合伙人，从内部挖掘当然是首选，但对于大部分快速发展的中小连锁门店来说，传统的体制致使内部很难吸引和保留优秀人才，所以需要利用合伙人模式招募外部优秀人才。

　　③裂变裂变合伙人就是合伙人带教出新合伙人。相对于内部培养以课堂教学、知识传授为主，裂变合伙人主要是以老带新，即在实践中师带徒。

　　①老员工：有签正式劳动合同，在公司工作半年（含）以上，过去1-2年有比较良好的绩效表现，资金来源健康等。

　　②新员工：正式劳动合同，态度（配合度、责任心）获得满意度85分，销售类岗位连续三个月绩效达标或累计达标完成率不得低于**% ，职能类岗位半年度个人绩效考核等级均在B级以上或有三个月度A级等。

　　那么问题来了，少出资如何入伙？老店长入伙肯定非常开心，但作为新入职的店长却没有资格入伙，如何做？

　　为满足有能力且有潜力的新店长可推出成为合伙人的三个条件，若能达到就能申请成为合伙人。

　　候选人申请流程：制定合伙人申请条件→宣布合伙人激励条件→过程跟进、记录、访谈→候选人申请→数据整理、评估→召开说明会、签约完成。

　　店长、技术总监等投资款项按照每月扣除1000～2000元不等的工资形式，利润按照每三个月兑现1次，原有投入本金还可全部退回。

　　导入门店合伙人，需要考虑多方面的因素，整合各方资源，实现共担收益和风险：

　　合伙人机制一般有六种，进入机制（谁参与合伙），考核、晋升、分利机制（怎么合伙），责权、退出机制（如何退），管理机制（谁参与管理），文化机制（行为准则）等。

　　①进入机制：是对门店内的人员进行筛选，确定哪些人可以成为合伙人，毕竟并不是门店内的所有人都适合成为合伙人。

　　在这六大机制中，合伙文化是合伙机制的“魂”，合伙文化可以有效弥补管理机制的不足，让合伙机制更好地发挥自身的作用。

　　其中物质激励主要包括薪酬机制、股权机制、对赌机制以及裂变机制，而精神激励主要讲的是荣誉机制。

　　倒推股权的核心要素是找到关键人，也就是企业的合伙人，然后根据合伙人的实际需求与工作能力以及未来创造价值的能力，来倒推有效激励合伙人需要付出的股权份额。

　　一般来说，门店老板可以通过对市场范围内同类型企业的监测，按照同等级别岗位薪酬的两倍甚至更高来设定合伙人的薪酬。

　　关键合伙人虽然只占企业总人数的20%，但能产生80%的价值，因此，平均分配股权并不是科学、合理的方式。

　　建议用“倒推股权法”，例如一般来说，可以根据市场同等级别岗位薪酬的2倍甚至更高来设定合伙人薪酬。

　　最后根据设定的薪酬来倒推合伙人应该占据的股权份额，能力和薪酬合理匹配，是企业能不断发展的一个重要因素。

　　经过我们实践中发现，一般需要五份协议规避风险：《门店合伙经营协议》《商业保密协议》《竞业禁止协议》《有条件分红协议》《自愿参与股权激励承诺书》。标准化的流程与工具，在连锁经营的任何阶段，都是非常有必要的！

　　如今，社会进入到了资源信息化的时代，资源在共享。传统的雇佣制已经过去，老板不再是企业的唯一核心。在资源信息化的时代，最重要的，就是资源。

　　合伙人制度能激发团队的积极性和创造性，已经得到了许多老板的认可。阿里巴巴推行合伙人制度，华为也推行合伙人制度，海尔、万科、碧桂园、复星等等都推行合伙人制度。

　　连锁行业中的永辉超市，自2016年实行合伙人制度后，当年营业收入上升17%，净利润上升105%。

　　由此可见，实行合伙人制度是大势所趋，是企业应对越来越严峻的人才管理难题的不二选择，也是未来的公司制度趋势。

　　对于连锁门店来说，90后的员工和店长已经是门店的主流，90后的员工比较“自我”、“有想法”、“不好管”，容易跳槽。

　　现在比90后更“自我”的00后也进入社会了，管理好这些人才坯子，是建立好连锁门店合伙人体系的关键。

　　随着连锁企业的不断扩张，唯有全员参与经营，人人都是经营者，连锁企业才能健康成长，也就是要发展门店合伙人。

　　比如，万科的事业合伙人，就是通过合伙人共同出资，实现全国各分公司项目的快速推进。

　　第二，吸引人才。传统的人力资源招聘，很容易陷入“招人难、留人难”的怪圈。合伙人模式则可以吸引、绑定、激励优秀人才，解决门店人才短缺的问题。

　　第三，简化管理，提高效率。实行合伙人制，老板就可以从日常的琐事中抽身出来，有更多的时间思考战略问题，不用陷入纷杂的门店事务中。

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